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可用工时的计算 今天有多少技工上班 X 在岗时数再减去有几个技工必须耽误在昨天未完成的工作上就等于可用工时数 当他们完成了昨天的工作后，还有多少工时可以用来承诺预约，同时还要考虑到还有未经预约进厂的车辆 每一辆车必须在什么时间交车，每一件工作需时多少 第九十三页，共一百零五页。 没有完全进行车间维修登记的后果 在一个有5个修理工的维修车间，如果每个人每天损失0.5小时,那么: 46 周 x 每周 2.5小时 = 每年115小时 115 x 5 个修理工 = 每年575小时 = ? 损失的收益 第九十四页，共一百零五页。 工作的监控与调度 你的登记系统是否能显示今后任何一天内未销售的工作小时数？ 有关人员是否按一定的比例确定了每一天的“应急时间量”，以应对紧急修理项目？ 有关人员是否及时掌握每一项修理工作的进度? 每天早晨，你的系统能否显示前一天的销售量? 你是否了解每天的返修量？ 第九十五页，共一百零五页。 减少“待完成工作”的数量 “待完成工作”的三种情况： 1.已开始修理，但未完成 你的维修管理系统能否使你及时了解某一辆车的修理工作？ 2.已完成修理，但未开出发票 3.已完成修理并开出发票，但未收回款项 在每月规定的时间内，你是否收回了月销售款？ 第九十六页，共一百零五页。 应重视的几项维修管理工作 设施/设备 产品/工时 人员 价格 促销 流程/程序 第六十一页，共一百零五页。 设备 / 设施 外部场所 内部场所 ? 维修接待现场 ? 维修车间 ??广告展示区 ? 客户咨询区 ??商品销售展示区 ? 车间维修管理办公室 ? 客户停车场 ? 普通办公室 ? 建筑及场地 ? 其他 第六十二页，共一百零五页。 产品/工时管理 维护, 修理/销售出的工时数 事故车维修/销售出的工时数 保修索赔通过率 工作/修理工等候分派所花费的时间 零部件/修理工等待领取所花费的时间 第六十三页，共一百零五页。 维修人员和其他员工 ? 有组织 ? 受到激励 ? 有准备/有能力 ? 履行各种职能 (做出评价) ? 知道做什么 ? 目前的业绩 第六十四页，共一百零五页。 商品促销——商品销售： ? ?做广告 ? 建立个人关系 ? ?商品促销 ? 免费宣传 ? ?店中的商品推销 ? 店外的商品推销资料 第六十五页，共一百零五页。 制定价格 ? ?工时定价 ?????? ? 保修定价 ? 内部定价 第六十六页，共一百零五页。 流程/程序 ? ?每个岗位的客户流程和客户接待程序 ? ??接车到交车的流程 ? ??文件流程——需要做什么？ ? ??保修程序 ? ??预准备零部件 ? ??客户授权 第六十七页，共一百零五页。 员 工 管 理 第四讲 第六十八页，共一百零五页。 为什么说员工是最宝贵的资源 实际的维修工作由员工来完成 实际工作中由员工来与客户进行联系 管理层所制定的维修部门经营策略和所建立的服务系统均由员工来实施 第六十九页，共一百零五页。 什么是员工管理 是有关员工和其上司之间彼此合作进行持续性 沟通的一种过程，目的是对以下几点建立明确 的期望与了解： 1.员工应该进行的基本工作性质 2.具体说明什么是 “工作表现良好” 3.员工和上司要如何通力合作以维护或提高 员工绩效 4.应该如何评估员工绩效 5.找出阻碍绩效的障碍并予以排除 第七十页，共一百零五页。 评估员工的服务技能 评估的尺度 对于维修部门的工作来说,我们通过两个尺度来评估员工的服务技能 1.工作的质量------完成的工作有多好 2.工作的数量------生产率有多高 第七十一页，共一百零五页。 在质量、生产率、改进工作方面可能参与的员工: 目前与客户保持联系的员工 知道问题的原因和解决方法的员工 实行开放式的管理，积极听取员工的意见，如需要购买什么样的设备等方面 经验丰富的技工培养学徒工 第七十二页，共一百零五页。 鼓励员工参与实现客户满意的方式 团队协作理念 将员工照片贴在客户容易看到的地方 经理与员工保持密切的接触，并掌握每天的工作情况 客户是否满意要让员工知道 维修中心应致力于使内部客户感到满意 第七十三页，共