团队学习心智模式.pptVIP

在阶梯上层是很难沟通的，因为每人都有自己的价值观（很多是以前积累的经验和观念，往往纠绯在一起．你是基于你的经验，我是基于我的经验．），如我认为怎么样，知其然不知所以然．很少说我为什么这么想．如果发生冲突总是在阶梯的上层．很难达成一致．如果只是只就观点沟通，很无力的．这就需要辩护与探寻．您是基于什么事实和客观资料，我看到的是什么东西．讨论一下，合在一起看会怎么样？ 如果我了解你结论产生的背景及基础，就不会聚集于立场的．沟通就不会有误解． 交往整个过程不是说我们都百分之百的正确的．我看的东西并不一定是正确的，都是经过选择的．那么为了检验这一点，必须回到资料中．我们内心有一个假设：我们看到的都是事实，我们从事实出发都是正确的．其实已有出错的可能了． 大多数的管理者都被训练成善于提出与辩护自己的主张。在许多公司，所谓有才干 的管理者，就是要能解决问题，想出需要采取什么行动，并获得完成工作所需要的支援。 在企业组织中；往往重视辩才无碍、影响力或其他才能，探询的技巧却被忽略。当管理 者晋升到高阶职位，他们遭遇的问题比个人经验所能涵盖者更复杂、更多样化，他们更 需要深入了解别人的想法以及学习。管理者辩护的技巧有时反而会产生反效果——会把 我们封闭起来，无法真正相互学习。我们所需要的，是综合运用辩护与探询，来增进合 作性的学习。 对中国人而言，虽不强调个人辩才，但同样强调个人能力，一个业务骨干之所以被提升为基层主管，大多在于他的专业能力．但成为主管后，对其人际能力要求最高，他的工作也更多的依赖团队的智慧来完成．这是一个真实的挑战． 要有富足心态：不时抢饼吃（匮乏心态） 也不是分饼（公平公正，大家分。是一种又赢，但境界不高。只是分配 应是造饼。相互合作。有可能扩大资源。你我合起来才有这张饼。员工与公司共成长。与客户共收益。 开不开窗：１、竞争：你开／我不开；２、妥协：一半时间开一半时间关。３、创造：Ａ：要新鲜空气，Ｂ不要让风吹乱桌上东西：桌子移开或开空调来解决。 如果双方都是只辩护，即使很真诚，那么很可能不是你赢就是我输，越辩越僵陷入恶性循环．或是无交易．当双方胜利而辩时，就会陷入狡辩，都讲自己的道理是勇气。讲别人的道理是体谅。 不要固执已见，你讲的赢有道理，但可能别人也有道理 先体谅＼了解后去理解．建立信任．也不会因为理解和倾听而忘记自己的目标． 习惯性防卫：太阳与风的竞赛。 假设不是事实，事实未必是真相。他为了要我的树枝才砍我的树（假设），他砍了我的树（事实），他砍了我的树这个事实未必就等于他骗了我。 要彼此开放，基础是相互信任． 假设不是事实，事实未必是真相。他为了要我的树枝才砍我的树（假设），他砍了我的树（事实），他砍了我的树这个事实未必就等于他骗了我。 十分钟，内外圈讨论，哪里说得好＼不好的地方，哪些语言忘了．是否有意识地将阶梯暴露出来．鼓励他们运用表中的语言． 提醒学员在出现分岐时，注意自己的心智模式，自己是如何思考的，依据的资料是什么．（一开始会用笔，有能力时就不用了，有能力把握自己的思考速度，有很多时侯是能控制．至于方法，是先僵化再固化后优化．如乘法口诀，背会了就不会再想了（习惯化了）． 再来一轮． 完后再讨论，辩护／探寻的优缺点是什么？在第一轮看看大家是不是七嘴八，若是，在第二轮定一个规则，给一个说话棒．谁说话谁用 小张，你看的是白的一面，我看的却是黑的面，为什么？这就是探寻． 很多情况下，人们往往是边听边打量对方的斤量，然后找出破绽回过去。有时，人们的交谈就象打乒乓球，你推进来，我推过去。 倾听不是技巧，不是为了哄别人高兴．人有两面性，会看＼听事情的复杂性．也有情绪． 很多情况下，人们往往是边听边打量对方的斤量，然后找出破绽回过去。有时，人们的交谈就象打乒乓球，你推进来，我推过去。 倾听不是技巧，不是为了哄别人高兴．人有两面性，会看＼听事情的复杂性．也有情绪． 大部分人都认为他们知道该怎样听别人说话，因为他们每天做的这是这件事。但实际上他们只是在自己的参照系内听别人说话。只有同理心地听 ，听者才能做到在把自己放在对方的参照系内倾听。真正意义上的倾听意味着你要走出自己的参照系。走出自己的价值观，走出自己的心智模式。走出自己的历史和判断倾向。深入到对方的参照系或世界观里。是一种十分难得的技巧。 如果你想要理解别人的视角及别人为什么这样认识世界，你的态度一定要诚恳、开放，要认真倾听别人的话；这些就是寻求第三种解决途径的基础。 在获得一个新信息之前，你的心智模式都会影响到你对这个信息的接受。就如前面的那两个图像。人们可能面对同样的事实，但会根据自己的角度加上不同的解释。人们总会创造出意义，并采取行动。我们认识的世界并不是世界的本来面目。所以我们要取得相互理解，甚至相互学习，首先要做的重要工作是交流。 对同一种事务有许多