微利时代如何持续盈利.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 八大成本管理法之六：工资成本 六、格兰仕八大成本管理法 与行业比较倒三角的薪酬结构 员工级别 工资 股权激励 高层管理人员 低于行业平均水平 享受 中层管理人员 等于行业平均水平 享受 底层员工 等于或高于行业平均水平 不享受 第六十三页，共八十四页。 * 八大成本管理法之七：资金成本 六、格兰仕八大成本管理法 与现款现货 供应商付款90天(过去为45天) 尽量不贷款 投融资、股利分配 第六十四页，共八十四页。 * 八大成本管理法之八：管理成本——机构、人员精简 六、格兰仕八大成本管理法 职能直线式的三层组织机构、一竿子到底； 反应快； 老梁总：避免“不拜这个神，到不了第二个庙” 管理人员精简：85亿的销售额，20000名员工，只有160多人的管理人员（2002年） 第六十五页，共八十四页。 * 八大成本管理法之八：管理成本 六、格兰仕八大成本管理法 骨干人员非常稳定 高层激励成本低且廉洁（特别是无“自留地”） 高层的生产力高 老梁总：不追求当官 陆总：“我们很少参与各种外部会议” 第六十六页，共八十四页。 * 八大成本管理法之八：管理成本——营销成本 六、格兰仕八大成本管理法 文化营销 几乎不做电视广告 刚性营销（降价让利给消费者，但不做广告） 与媒体保持良好合作 格兰仕的广告费用相当于同样销售额的其他家电企业十分之一 广告宣传模式（知识之窗、新闻炒作、软广告） 第六十七页，共八十四页。 * 八大成本管理法之八：管理成本——营销成本 六、格兰仕八大成本管理法 经销商合作 --厂商合作，共同降价 在大降价的过程中要求经销商配合，降低毛利率 --利益回报 --现款现货 --降价完全补水 第六十八页，共八十四页。 * 八大成本管理法之八：管理成本——销售成本 六、格兰仕八大成本管理法 销售队伍 格兰仕80多亿元的销售额由160名销售人员完成； --内销100人，外销60人 国内同行 --TCL，上万人的销售体系，生存困难； --海尔，42家工贸公司，600多家专卖店（店中店） 第六十九页，共八十四页。 * 八大成本管理法之八：管理成本——销售成本 六、格兰仕八大成本管理法 办事处定位 --销售办事处条件为家电行业内最简陋； --诚信、理念基础上建立与商家的合作关系； --销售办事处的定位是为商家服务，而不是“公关”。 第七十页，共八十四页。 * 执行三要素 七、从采购看格兰仕成本管理的执行 领导层的重视 核心流程改进 员工的积极参与 第七十一页，共八十四页。 * 执行三要素之一：领导层在战略层面的重视 七、从采购看格兰仕成本管理的执行 竭尽全力使消费者的劳动成果更富有价值； 最可靠的利润是从牙缝里挤出来的； 无效、无质是最大的浪费； 失去成本优势，我们就要被挤出局。 第七十二页，共八十四页。 * 执行三要素之二：核心流程改进 七、从采购看格兰仕成本管理的执行 产供销平衡 零库存 采购流程 营销流程 设计、采购流程（成本计划流程） 第七十三页，共八十四页。 * 执行三要素之二：流程改进的关键——牢记最终目的 七、从采购看格兰仕成本管理的执行 案例：保定市招商中心的流程改进 原来：各部门都在招商服务中心设立窗口 投资者在一个大厅可以办完全部手续，但是效率非常低 各部门并不在现场处理报告 部门对办事没有积极性和紧迫感 一件事一个月也办不好 第七十四页，共八十四页。 * 执行三要素之二：流程改进的关键——牢记最终目的 七、从采购看格兰仕成本管理的执行 案例：保定市招商中心的流程改进 后来：各部门必须在现场处理报告 限时批准，否则默认 投资者只需在一个窗口提交材料，后面的事交给招商中心 由纪委督促，对办事不力的部门负责人和直接人员严厉处理 第七十五页，共八十四页。 * 执行三要素之二：流程改进的关键——牢记最终目的 七、从采购看格兰仕成本管理的执行 核科学家：肩负世界和平的重任 环境科学家：肩负可持续发展重任 农业科学家：肩负全世界人吃饭问题。 摇摇欲坠的热气球上， 谁应该被丢下去？ 第七十六页，共八十四页。 * 执行三要素之二：持续改进是最重要的流程 七、从采购看格兰仕成本管理的执行 从点点滴滴入手，获得累积的巨大成果： 各项成本均有仪表测量、数据记录，不断调整指标，使管理越来越优秀。 消灭没有价值的工作 消灭没有效率、没有质量的工作。 目的明确、量化指标、自己逼自己、不断进步 第七十七页，共八