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呆滞物料管理办法 库存是万恶之源，库存过多，占用场地和资金，还容易 滋生仓管员的惰性和腐败，更严重的是它掩盖了很多生产运 营中的问题。 尤其是一大堆难以消化的呆滞料，用没地方用，扔不舍 得扔，卖又卖不了几个钱，放久了又锈损腐蚀，不知如何是 好。 呆滞就是不流动，物料呆滞多久才是呆滞？ 可谓标准不同，说法各异，有的把物料的最后异动日至 盘查时，其时间间隔超过180天者，称为呆滞物料。 有的说超过3个月不流动就算呆滞，也有的说超过1年 不流动才算呆滞。总之，物料存量过多，耗用量极少，而库 存周转率极低的物料就是呆滞物料。 每个公司划分标准不同，例如裕兴公司就可以规定： 对质量（规格、材质）不符合标准的原材料、外购件及 外协件，存储超过1个月，已无使用机会，或虽有使用机会 但用料极少的； 对良好状态的原材料、外购件及外协件，存储超过2个 月，在以后的生产中没有机会使用或者很少使用的； 对成品、半成品，凡因质量不符合标准、在制或制成后 客户取消订单、过多库存等因素影响，储存超过半年以上 的，都算作呆滞物料。 呆滞物料产成的原因是很复杂的，我们可以联想到自己 家里长期搁置不用的物品，当初它是怎么产生的，是不是有 很多原因呢？ 产生呆滞物料的原因总的可以分为外部原因和内部原 因，外部原因比如客户更改或取消订单，供应商送货质量问 题，客户退货等。 内部问题就是工厂自身问题，主要有工程变更，过量采 购或错误采购，试验或生产材料剩余等。 有时，产生呆滞物料不能简单地划清是外部还是内部原 因，很可能先是一种原因，又导致的另一种原因才最终产生 的呆滞。 呆滞物料产生的原因，是我们采取相应措施的依据。 1、工艺更改、设计变更产生的呆滞物料 原器件更新换代很快，这是因为科技的发展，也可能是 市场的变化，政策的变化。 产品部因为工艺或客户的需要，对公司产品进行变更， 变更时必须填列《工程变更通知书》，由PMC确认该物料是 否有库存或在途。 采购接到《工程变更通知书》，第一时间通知相关供应 商，全面停止此类物料的生产。 同时，PMC在填列《呆滞物料处理清单》前，组织产品 部、生产部、销售部、资材部召集碰头会，制定呆滞物料的 处理措施。 对于工程变更后，有库存的呆滞物料，尽量在以后开发 或生产时能够改造使用或替换使用。 2、预测不准或订单变更产生的呆滞物料 目前市场千变万化，很多制造企业都是面向订单生产方 式，自己的计划赶不上客户需求的变化。 当客户改变或取消订单，销售部门要在第一时间通知资 材部、生产部，由资材部、生产部统计将会产生呆滞物料的 数量，包括库存数量、在制数量、在途数量、委外加工数 量。 销售部门要根据统计出来的物料的成本，第一时间与客 户沟通，并负责收回客户赔款。 PMC取消订单并发出退仓通知，生产部完成退仓，仓库 填列《呆滞物料处理清单》，送生产副总或总经理做出处理 意见，依此意见由仓库负责暂存或报废。 如果是因为销售人员预测不准，公司多订或者错定一些 物料造成呆滞，应改进预测方法。 滚动计划法利用近细远粗”原则，定期修正计划，是一 种不错的方法，但并不是万能的。 重点是通过客户的历史销售数据、经营能力、库存情况 及市场变化等情况，对市场需求做出预测， 为此客户经理要加强对客户的订货进展情况进行分析、 及时做好相关的沟通、督促和指导，以确保客户能按照预测 数量进行订货，提高订单履约率和预测准确率。 另外，公司营销策略及每日库存应及时告知客户经理， 确保客户经理在采集市场需求订单时的盲目性，积极开展市 场需求预测工作，不断调整计划合同，使计划方式逐步向市 场方式靠拢，使市场需求预测量更加贴近实际需求量。 3、客户退货产生的呆滞成品 客户退货的成品，客服部应第一时间通知资材部和财务 部。售后部负责办理退货数量的清点及入仓，并将确认的数 量送交销售部。 只需返修即可再次发货的，PMC应安排生产返修，并由 成品仓办理出库、入库、发货。 客户不再订购此类货物的，PMC应在其它客户订单中优 先消化。 没有可以消化的订单，且积压超过三个月，需资材部填 列《呆滞物料处理单》，送总经理给出处理意见，并由仓储 负责落实。 4、采购宽量、安全库存量引起的呆滞物料 采购宽量由PMC来制定并适时更改，只能对常用件、易 损件、通用件、价格波动大物料设定采购宽量，其目的是为 了补充安全库存量。 PMC至少每月检讨和排查一次该宽量及安全库存量，系 统数据准确，是避免采购多采或错采物料而导致呆滞的前 提。 其它物料一律不设采购宽量，也不得设安全库存量。 对于该宽量或安全库存量的物料，必须遵循先进先出的 原则，将该物料优先出库。 如该宽量、安全库存量一直未能消化，而变成呆滞物 料，如果存放时间超过六个月，则由PMC填列《呆滞物料处 理清单》送总经理审批，由仓储依此执行并存档。