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如何制定目标（SMART 原则简介） 目标管理由管理学大师 Peter Drucker 提出。 根据 Drucker 的说法，管理人员一定要避免 “活动陷阱 ”（Activity Trap ），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘 了自己的主要目标。 制定目标 看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，主管必须学习并掌握 SMART 原则 S—— Specific 具体、明确M—— Measurable 可衡量A—— Achievable 可实现 R—— Realistic 相关性 T—— Time-based 时限性 具体、明确（ Specific ） 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。 明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或 没有将目标有效的传达给相关成员。 示例： 目标——“ 增强客户意识 ”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程， 也是客户意识的一个方面。 有这么多增强客户意识的做法，我们所说的 “增强客户意识 ”到底指哪一块？不明 确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，例如：我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。 可衡量（ Measurable ） 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天 问“这个目标离实现大概有多远？ ”团队成员的回答是 “我们早实现了 ”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。 原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析 数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就 难以衡量。 示例： “为所有的老员工安排进一步的管理培训 ”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好 坏都叫“进一步”？ 改进一下： 准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。 实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使大家有一个统一 的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的 描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度 五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。 可实现（Achievable） 目标是要可以让执行人实现、达到的。 今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，主管应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团 队整体的目标。 不畏难。既要藉定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。 实施要求： 目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织 及个人之间达成一致。 既要使工作内容饱满， 也要具有可达性。 可以制定出跳起来 “摘桃”的目标，不能制定出跳起来 “摘星星”的目标。 相关性(Realistic) 目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。 因为毕竟工作目标的设定， 是要和岗位职责相关联的， 不能跑题。比如一个前台， 你让她学点英语以便接电话的时候用得上， 这时候提升英语水平和前台接电话的服务 质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去 考 6 级，就比较跑题了。 时限性（Time-based） 目标的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２０ 10 年 10 月３１日 之前完成某事。 10 月３１日就是一个确定的时间限制。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可能暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。 实施要求： 目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急， 拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变