冯巧根 《全面预算管理（第2版）》第2章 全面预算与公司治理.pptVIP

Institute of Accounting and Finance Nanjing University Institute of Accounting and Finance Nanjing University Institute of Accounting and Finance Nanjing University Institute of Accounting and Finance Nanjing University 南京大学商学院 * 南京大学商学院 第2章 全面预算与公司治理 南京大学商学院 冯巧根 025O）；fengqiaogen@yeah.net 第二章 Contents 一、公司治理的概念 二、全面预算与公司治理的关系 三、全面预算与公司治理的整合 四、全面预算与公司治理整合中的问题 第二章 案例导读： 金陵（JL)石化公司预算管理存在的问题 第二章 目的： 引起同学们对全面预算与公司治理问题的认识。 第二章 Contents 【引导案例】 JL石化公司组建于1982年，主要从事石油炼制及石化产品的加工生产和销售，主营业务炼油可追溯至上世纪五十年代，是国家“一五”重点项目。公司原油加工手段齐全，生产技术力量雄厚，是我国第三大原油加工基地和最大的清洁汽油、航煤生产企业，同时也是亚洲最大的洗涤剂原料生产基地。 第二章 由于该公司是中石化的分公司，公司治理与预算管理的关系较为复杂，公司在实施全面预算管理中存在如下问题： 第二章 一是公司战略与预算关系不紧密。虽然总部对公司有明确的战略目标，但公司在将战略嵌入预算的过程中表现得比较薄弱： 第二章 （1）预算目标游离战略。公司的全面预算管理是基于中石化总部下达的考核指标，而不是自身的战略目标，战略目标未能在预算中全面落实。 （2）预算目标短期化。公司的预算期最长为一年，预算管理注重上级考核指标而忽视长期经营目标，战略对预算的引导性明显不足，二者未能有效衔接，预算管理难以取得预期效果。 第二章 二是权责利失衡使预算执行困难。最突出的表现是公司在集团层面的企业之间苦乐不均，难以反映公司真实的竞争力。责权利匹配是预算执行的基础，是预算目标实现的关键。在JL石化公司的预算实践中，公司内部责任部门的责权利基本匹配，预算执行良好，但面向中石化总部层面的责权利存在失衡现象，一定程度上制约了预算的有效执行。 具体表现在： 第二章 （1）金陵石化从理论上讲应该是成本中心，但由于中石化总部受管理手段、精力以及时间所限，分公司仍被定义为利润中心，承担利润责任。但实际上，JL公司80%的产品由中石化销售公司集中销售，70%的原油为直接管输配送，企业对产品和原油均没有决策权，权力与责任不匹配。具有成本中心权力的JL公司实际上承担着利润中心的责任，接受上级部门的绩效考核，一旦完不成利润指标，职工的利益必然受损，所有者、经营者和职工之间的责权利出现失衡。 第二章 （2）中石化总部从宏观角度出发，经常会做出影响企业成本的重大调整，且调整范围多局限在鲁宁原油管线和涌沪宁原油管线所覆盖的企业，严重影响了这些企业的效益，导致企业吨油利润下降，并进一步影响到企业领导者的绩效薪酬和总部对企业的投资。 （资料来源：作者整理） 第二章 全面预算与公司治理 第一节　预算管理在公司治理中的定位 第二章 全面预算与公司治理 一、公司治理的概念 第二章 全面预算与公司治理 公司治理结构：是对企业进行管理和控制的体系。 公司治理结构明确了公司各个参与者（如董事会、经理层、股东等利益关系者）的责任和权利分布； 清楚地说明了决策公司事务应遵循的规则和程序； 它提供了一种结构，使之用以设置公司的目标，也提供了达到这些目标和监控营运的手段。 第二章 全面预算与公司治理 （一）全面预算细化公司治理结构； （二）全面预算组织体系植根于公司治理结构。 第二章 全面预算与公司治理 （三）全面预算目标体现公司治理的方向； （四）全面预算管理提升公司治理结构效率； （五）健全的公司治理是全面预算管理的基础。 第二章 全面预算与公司治理 第二节　全面预算与公司治理的整合 第二章 全面预算与公司治理 ①预算组织：董事会与经营层的制衡； ②预算控制：控制过程贯穿预算的全过程； ③预算考评与激励：预算指标是绩效考核的标杆； ④预算监督：名存实亡；内审部门。 全面预算与公司治理整合中的问题 第二章 全面预算与公司治理 ①预算主