冯巧根 《全面预算管理（第2版）》第9章 全面预算的执行控制.pptVIP

Institute of Accounting and Finance Nanjing University Institute of Accounting and Finance Nanjing University Institute of Accounting and Finance Nanjing University Institute of Accounting and Finance Nanjing University 南京大学商学院 * 南京大学商学院 第9章 全面预算的执行控制 南京大学商学院 冯巧根 025O）；fengqiaogen@yeah.net 第九章 Contents 一、全面预算面临的难题 二、全面预算执行控制的重要性 三、预算执行组织 四、全面预算的控制 五、预算调整和预算追加 六、预算差异分析 第一章 案例导读： 讨论全面预算执行管理的重要性 第一章 目的： 引起同学们对全面预算执行性动因的重视，并对本章内容有一定的理解。 第九章 全面预算的执行控制 【引导案例】 多年前，一位美国朋友购买了大约12000平方米的房地，其中包括一些可供出租的单元，所在位置是美国南加州某城市未来开发区的入口处。他计算了购买该地产的成本以及出租房屋可带来的收入，觉得这是一项明智而安全的投资。但是买下该房产不久，他就陆续收到通知，某处的屋顶需要翻新，给水系统坏了，污水处理系统需要全部更换……结果，这些“意料”之外的开支累计起来几乎相当于他购房的金额。 第九章 全面预算的执行控制 外部环境的不确定性与不稳定性，需要注重预算执行中的控制。很多企业每天经受的这种痛苦和承担的损失可能更大。因为它们发现，所购买的“名牌”如果没有昂贵的维护和更新投入，很快会变得一文不值。技术知识产权需要不断的官司来维护；而对于海外收购来说，由于管理距离遥远，往往会造成更大的损失。如果发现刚刚斥巨资购买的海外工厂的设备都需要更新升级，那更是雪上加霜。 第九章 全面预算的执行控制 所以说，“买的不如卖的精”。卖方总是比买方知道更多有关所售资产的信息，而且往往具有隐瞒的冲动。比如，（1）最大的客户在采用新的技术，可能会停止向公司再下订单；（2）公司所在国政府要出台政策提高企业退休金、增加税收和鼓励竞争的政策或措施；（3）某个消费者团队正在考虑对公司集体诉讼；（4）主要竞争对手因此通设施的改善而实力大增，从而蚕食利润空间。 （资料来源：作者整理） 第九章 全面预算的执行控制 ①缺乏战略导向性，预算目标短期化； ②全面预算松弛：信息不对称、机会主义； ③缺乏相应的控制和业绩评价体系：重编制、轻执行； ④缺乏完善有效的预算管理组织机构。 一、全面预算面临的难题 第九章 全面预算的执行控制 全面预算管理的关键：按照编制完成的预算进行企业各项经营活动，并在企业运转中发现问题、解决问题。 企业预算容易流于形式的原因：缺乏有效的执行控制制度；全面预算管理能否顺利实行的关键是执行控制。 企业实践中在全面预算管理中面临的诸多难题，大多不是编制环节出现问题，而是源于缺乏有效的执行与控制体系。 二、全面预算执行控制的重要性 第九章 全面预算的执行控制 企业各部门； 责任中心：成本中心、利润中心和投资中心。 三、预算执行组织 第九章 全面预算的执行控制 预算控制：根据预算规定的收入与支出标准，来检查和监督各部门活动，以保证组织经营目标的实现，并使费用支出受到严格有效约束的过程。 预算控制的形式：外部控制和内部控制。 四、全面预算的控制 第九章 全面预算的执行控制 （一）经营预算控制 1.销售预算控制 销售预算主要是销售收入的实现，集中于销售价格和销售数量，监督二者在预算期间的变化。 ①将销售预算涉及的地区划分，每部分由专人负责； ②建立销售预算完成时间进度表； ③建立有效的预算评估程序。 2.生产预算控制 ①产量预算控制； ②直接材料预算控制； ③直接人工预算控制； ④制造费用预算控制。 第九章 全面预算的执行控制 3.成本、费用预算控制 ①生产成本预算控制； ②销售费用预算控制； ③管理费用预算控制。 第九章 全面预算的执行控制 （二）资本支出预算控制 资本支出预算，不能够仅仅考虑压制支出，还应该考虑战略成本。战略成本是指那些能使企业获得价值创造和核心竞争力的成本。战略成本包括技术研发的成本、开发市场的成本和扩大生产以提高质量的成本等。 资本支出预算的控制分为三个阶段： 第九章 全面预算的执行控制 （三）财务预算控制 财务预算控制的重点对象是现金预算。 第