订单少员工流动性很大怎么办.docx

订单少、员工流动性很大怎么办？ 前两天收到一封求教信，信中讲应该是生产型企业甚至所有类型企业都 可能存在的带有普遍性的一个人力资源管理问题。正确处理好这类问题对于人力资源部门和其他管理人员有很大挑战性，是一个比较复杂和棘手的问题。当场我曾做了简单回复，事后经过深入思考，发现如何正确解决这个典型的管理问题富于启发意义，因而将我个人的思考和朋友来信公诸于下，与同道共享与研讨。 （一）、对方来信如下： 郑老师，您好！ 本人是公司的一名基层干部， 我们公司是一家台资大企业，目前大规模CRT 和 LCD 显示器， 但目前连续半年多 CRT 部门定单很多，每天员工有班加，而我们 LCD 部门，较为清淡，甚至一周上三四天班，员工流动性很大，且上班不起劲，在教育训练中，在台资或外企，员工没班加或没班上，肯定会大大影响薪资， 因此想请教一下，在无法改变公司定单的前提下，如何面对员工？ 深表感谢。 致 礼！ Life。 （二）、郑文斌博士当时简单回复如下： life: 人都是很现实要吃饭的，没有什么让人不吃饭又为你浪费时间的办法。但至少你可以建议公司： 1，均点活给弟兄们做， 2，保证弟兄们最低工资， 3，向弟兄们宣扬前景会怎么样。三管齐下，应该能好点。 郑文斌博士 （三）、郑文斌博士深入分析如下： 一、 这是一个企业人力资源管理理念和企业文化的问题 企业应该怎么对待员工？只是雇佣他，给他一口饭吃，还是把他当作是自己企业的不可缺少的，起码跟金钱一样重要的资源之一？企业对员工提倡怎样的一 个态度，是负责任还是尽量少操心？是长期合作还是用完了再换？所有这些问题都由老板来决定的，事关企业人力资源管理理念和企业文化方向的原则性问题。 这些问题没有理清，没有思考过，没有答案，企业各层领导和人力资源部在用人时就会失去指引，没有明确的指引，各级领导当然也就只能随心所欲地即兴地处理问题。而即兴表演式的处理人力资源问题，必然导致前后不一致、言行不一致、苦乐不一致、思想想法不一致的后果，也就很难正确规范地处理关于人的各种问题。 二、 这是一个企业人力资源如何合理有效配置的人力资源管理绩效问题其实，很多企业由于管理水平有限，的确不同程度地存在有人力资源如何 有效配置的问题。这个问题在生产型企业中尤其重要并常见。这是因为生产型企业的生产工艺和流程各个环节都有自己的人力和时间要求，多数情况下一人不能兼任太多环节工作，而生产任务一旦下达，又必须在一定的有限的时间之内完成。这样就出现了人力资源与生产设备资源及时间资源的配置问题。 从企业的角度来讲，只有一个办法可以改进自己的配置绩效。那就是在精确核定各岗位职责和标准工作量的前提下，进行工作流程再造或改进。只有工作流程改进了，用人才不会出现混乱和浪费，企业某部门或某岗位多余下来的人，才能调配到其他部门或岗位。岗位上人人都有事情做，自然就会减少劳动力闲置，人员流失率就可望降低。 三、 这是一个在生产或工作任务存在不确定性的特殊条件下，企业如何组织好人力资源，实现即时有效配置的高难度问题（柔性生产管理） 我不是生产管理专家，但基本的东西懂一点。现在国外刮起“柔性生产管理”大风，看来这风应该离中国企业不太远了。柔性生产管理当然有许多种方式， 但其核心思想却是一样的：那就是在多变的不确定性突出的条件下，提出最优生产 （时间、质量、成本）的灵活快速解决方案。 LIFE 的公司象许多企业一样，应该多多少少也存在着这样的问题：在订单数量不确定的情况下，如何将人力和设备正确组合，既考虑到节约成本，又要按时生产出高质量产品。这是个大问题，应该请精益生产管理专家或柔性生产管理专家深入研讨，才能给出一个较好的方案。 四、 这是一个业务组合的战略决策问题 另外，这也可能是一个业务组合的战略决策问题，即公司到底应该发展哪些业务。在决定了开发、拓展哪些业务之后，我们还应该决策：为了发展这些业 务，对每块业务我们应该配备包括人力资源在内的哪些资源，在不同的业务发展的不同时期，我们投入资源的策略是怎么样，短期和长期、A 业务和 B 业务的资源投入策略又应该如何看待和取得平衡。 如 LIFE 的公司 LCD 业务根本不值得做，那么公司首先是应该调整业务结构，而不是为 LCD 部门烦恼。如 LCD 业务是公司增长业务或种子业务，公司就应该付出代价，如人力、设备，积极进行培养。但培养时期也有个人力资源与工作任务如何合理柔性配置的问题，并不是因为是要发展的新业务，就不计成本，盲目投入一大堆资源。 五、 解决这个问题的具体解决思路和方案 要解决 LIFE 公司的问题并不太难，具体思路如下。当然具体怎么解决， 采用哪几条，还要看 LIFE 公司的具体情况。 1， 确定人力资源管理标准，明确如何对待员工，为企业处理类似问题提供政策依据 理清企业人力资源管理的理念和思路，为人