基层班组长管理提升.pptx

基层班组长能力提升培养;一名新晋班组长的困惑 ;研讨;主要内容;班长角色认知;;公司、车间两级领导的代表； 任务的执行者； 班组的领导者和组织者； 生产的参与者和监督者； 工作的指导者；;1）依据人员性格特点，快速组建团队； 2）储备培养多能工； 3）班组管理目标设定执行; 4）报联商——信息“上传下达”； 5）跨部门/上下序间沟通; 6 ）确保班的安全生产； 7 ）作为班的代表； 8 ）持团队合作并解决问题； 9 ）接纳培训新班组成员； 10）制定、跟踪、达成班组目标； 11）准备并主持班组会议； 12）快速响应安东信号，并负责解决处理异常；;【班组目标管理 · 进度管理 · 业绩管理】;问：班长业务技能究竟包含什么？;;4 能力素质模型;班长的一天;;细则：联络事项及车间新流程的传达及工作的指示、最新通知等，安全、质量问题等强调，特别是对昨天问题的总结及采取的对策的贯彻，特别重要的是员工问题的收集和解答； 内容：采取正式现场会议的形式传达问题给每位员工，由责任者讲解昨天的错误，问答的形式解答和收集员工问题，会议结束时开展KYT活动。 目的：让员工了解车间的新流程及动向（特别是新员工），让责任者现身说法更具有说服力，对昨天的总结防止再次发生，解答员工的问题建立彼此信任、友好的关系;;高效率早会;早会的有效利用 （1）礼仪教育;（2）创造工作的紧张感;（3）弃“恶”扬“善” ， 进行全员教育;;模拟演练：如何开早会;情境案例：新任班组长事务处理优先级 小王是一家大型企业车间的班组长，第一天刚上班就碰到以下事情要处理： 有一批产品经品质检验科检验合格后，被送到了成品库。可是成品库的检验员认为这批产品包装不合格，不同意入库，当然也不能出厂。物流仓储科科长因产品不能按时发货，而发欠件异常。 今天上午需要交生产车间布置改善建议。 填写10点生产需要的领料单。 4. 班组内有因设备异常而登高作业的一名员工，出了工伤。现正在班组内安全员的陪同下送往医院。 5. 车间内勤通知，9点40分有个公司级的培训，是针对班长及以上管理者的企业文化管理提升培训，要求必须参加。 6. 车间内勤，刚刚从人力带来新分配的3个新员工，现在在车间办公室等待。 7. 班组安全日活动会。;研 讨;优先处理：有一批产品经品质检验科检验合格后，被送到了成品库。可是成品库的检验员认为这批产品包装不合格，不同意入库，当然也不能出厂。物流仓储科科长因产品不能按时发货，而发欠件异常。 不能授权，可以集思广益：今天上午需要交生产车间布置改善建议。 可以授权：填写10点生产需要的领料单。 可以授权，持续跟进：班组内有因设备异常而登高作业的一名员工，出了工伤。现正在班组内安全员的陪同下送往医院。 可以会后学习资料：车间内勤通知，9点40分有个公司级的培训，是针对班长及以上管理者的企业文化管理提升培训，要求必须参加。 可以授权：车间内勤，刚刚从人力带来新分配的3个新员工，现在在车间办公室等待。 ;时间如水，静静流泻，它对任何人都是公平的，时间本身没有任何问题。;效果，是确定的期待结果;时间管理方法;33;;3 艾维·利时间管理法（六点优先工作制）;你所完成的工作里, 80%的成果,來自于20%的时间=也就是说80%的努力是与成果无关的 集中精力在能获得最大回报的事情上，而不要在琐事上花过多的时间。;克服办公桌杂乱和个人混乱。通过对电脑文档、书面文件及身边工具等的整理，使得文件资料或工具的拿取和存放都能快速定位，从而提高效率。;35;管理能力进阶;小王的管理困惑 小王是在三年前加入A公司的，他所在的小组共有成员7人。之前平时关系还不错，彼此很熟悉。就在上个月小王被公司任命为所在班组的班长。以前大家都一样，是普通员工，现在他升职了，管理小组成员成了一大难题。 老李是四年前加入公司的，80后，年纪比小王大，是生产线的老职工，技术一流，班组的很多员工技能都是他教的，他就是不服管，总以“老员工”自居。 小张在公司2年多了，90后，他家庭条件好，平时比较散漫，小张的心理就是“来不来上班对我的日常生活不产生任何影响”，所以他只做自己份内的事，不愿多做一丝一毫，经常请假。 小陈和小周是扶产实习生，00后特别爱发牢骚，有事没事抱怨一下，他们两人还有一个共同点：相互之间很少帮忙，陈有时看着周手忙脚乱，他却不帮一把，所以当陈忙的时候，周当然袖手旁观。; 小吴是在1年以前来的，90后，劳务公司派遣，工作能力不错，做事认真，他平时话比较少，很少和班长小王主动沟通，其它方面的表现都还行，正因为如此小王不是太观注小吴，这让小吴内心有点不平衡，有点被忽略的感觉。 小李是新员工，00后，正式员工，到公司才半个月，正在学