方大集团总部组织结构优化调整及管控体系设计报告——.pptVIP

第*页 方大集团业务部（单元）的关键特征 具有一个清晰的市场定位和目标 客户 产品与服务 技能与经营水平 竞争者 负责制定其战略，以达到业绩上的目标 业务部是经营中心对盈亏负责，完成产量、利润和成本等关键业绩指标的目标 PL PL 损益 关键业 绩指标 对分管业务进行统一的协调和专业指导 第五十九页，共一百零八页。 第*页 管理组织结构通常不同于法律结构 根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构 管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核、外派产权代表的管理和关键岗位的任免机制实现的 根据法律上的资产拥有权和控制权而划分的组织结构 法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的 管理组织结构 法律结构 总公司 业务单元1 业务单元2 业务单元3 业务部 业务部 业务部 总公司 二级 子公司1 二级 子公司2 二级 子公司3 三级子公司 三级子公司 三级子公司 = 第六十页，共一百零八页。 第*页 战略和管控决定组织，未来方大集团的组织结构会进一步发生变化 相关业务 组合经营 以并购实现业 务的多元化 战略性行业整 合和资产重组 单一业 务经营 相关业务的 外部扩张 相关业务 组合经营 以并购实现业 务的多元化 战略性行业整 合和资产重组 时间轴 价 值 轴 单一业 务经营 相关业务的 外部扩张 在优势行业的并购 必要整合 业务由单一到多元，企业规模逐渐壮大，在管理上由以创业者个人能力为主导向团队管理为主导转变，管理模式上相对集权 业务多元化发展，规模大，管理逐渐向分权化转变，监控体系完善，组织结构进一步优化调整，甚至是大规模重组 建议：业务部（单元） 未来：事业部，股权制？其他？ 第六十一页，共一百零八页。 第*页 方大集团组织结构的设计要符合切合实际的指导原则，循序推进稳步取得变革成功 持续性： 在企业发展的一段时期内，能够保障集团整个管理体系的稳定性，减少组织变革对集团业务管理的影响，降低管理成本 实效性： 能够针对集团在一段时期内对管理的需求，能够解决目前集团组织结构设置的弊端，发挥组织结构在集团管理需求中的支撑作用 可操作性： 结合企业实际，本着管理目标明确、精干高效、有效幅度、稳定与适用相结合的原则进行组织结构设计 循序渐进，稳步取得根本性的变革成功 第六十二页，共一百零八页。 第*页 中华咨询项目组为集团设计了两种组织架构方案：业务部/业务单元 业务单元 业务部 根据集团的几大业务板块，设置业务部组织形式，目前炭素业务部为实设，其他业务部暂为虚设 业务部内设立管理部门，业务部对下属业务实行业务上的专业指导与管理，业务部由集团的业务副总裁进行分管 下属业务公司的职能管理在集团总部，不在业务部 组织架构 根据集团的几大业务板块，设置业务单元组织形式 业务单元内部不设立管理部门，业务单元由集团的业务副总裁进行分管，业务副总裁在业务的专业化管理上负有主要职责 下属业务公司的职能管理在集团总部，不在业务单元 第六十三页，共一百零八页。 第*页 业务部方案VS业务单元方案：组织结构 第六十四页，共一百零八页。 第*页 方大集团目前的组织结构现状图 股东大会 董事局 监事会 党委书记 总裁 董事局秘书处 总调度 财务总监 总经济师 总工程师 党群工作部 证券事务部 财务部 人力资源部 办公室 事业发展部 生产部 法务部 信息管理部 抚顺方大机械化运输有限公司 抚顺莱河矿业有限公司 抚顺碳素有限责任公司 成都蓉光碳素股份有限公司 沈阳炼焦煤气有限公司 合肥碳素有限责任公司 子公司 副总裁 方大碳素有限责任公司 乌兰浩特钢铁有限责任公司 抚顺房地产有限责任公司 第六十五页，共一百零八页。 第*页 方案一：集团总部组织结构图 业务 部门 职能 部门 总 裁 董事会 房地产 业务部 业务副总裁 职能副总裁 总工程师 财务总监 党委书记 总裁办公室 战略品牌中心 财务中心 人力资源管理中心 质量技术中心 资产管理中心 审计部 政府事务部 法务部 党群部 资源 业务部 钢铁 业务部 炭素 业务部 战略 业务部 监事会 安全环保中心 第六十六页，共一百零八页。 第*页 方案一：集团总部职能部门主要职责 战略品牌 中心 总裁 办公室 人力资源 管理中心 战略规划 总裁事务 管理 招聘管理 经营分析 质量技术 中心 资产管理 中心 行业分析 公文档案 培训管理 薪酬管理 信息化 建设 绩效考核 职能部门 审计部 财务中心 预算管理 资金管理 会计核算 工程 审计 财务 审计 品牌建设 财务管理 党群部 党工团 管理 企业文 化建设 政府 事务部 法务部 政府 公关 合同 审查 法律 咨询 诉讼 处理 行政后勤 管理 经营 审计 工程管理 技术管理 质量管理 投资者 关系管理 投资管理 股权管理 固定资 产管理