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中国企业战略管理问题分析及解决对策 中国企业战略管理问题分析及解决对策 引导语：在我国，每年有数以万计的企业倒闭。有研究表明，尽 管企业倒闭的原因很多，但基本症结却是缺乏战略管理，或根本就没 有开展战略管理。下面是yjbys 店铺为你带来的中国企业战略管理问题分析及解决对策，希望对大家有所帮助。 第一种：缺乏长远性，短期行为严重。 有的企业意识不到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地 方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的规划 ;有的企业认为，环境或市场变化太快，制定长远的战略没有意义 ;还有的企业领导在做决策时考虑得不够透彻，不够长远，到了实战阶段他发现还存 在某些漏洞，于是就会频繁更换战略。这些都是非常不可取的。 改变是非常必要的，但战略讲的就是长远，它牵涉到方向，牵涉 到企业的成长，如果你没有一个长远的规划，或者经常改来改去那就 等于你没有战略。而且，频繁更换战略会使企业付出非常沉重的代价。 打个比方，假设一个企业本该向左走，但是由于领导决策失误， 导致大家向右走了。走了两年发现此路不通，于是号令大家转身向右走。这时候就不仅仅是转回身去调整一下方向那么简单了，因为你转回身之后必须要走回原点，然后再往左边走。现实的情况可能是，当你返回原点的时候，同时间起步且一开始就向左走的企业早就把你抛在了身后。 一旦定下一个战略决策，你的组织架构、人才策略、意识形态、企业文化、管理机制、管理流程等等全都得随着战略的变化而变化。局势一旦形成，想要扭转，会非常困难。很多时候当你觉得不对，意识到要回头的时候，早已经是时过境迁了。所以，领导者不可不察， 特别是在排版的那一刹那。 有关研究认为，采取以市场为导向的随机应变战略是中小企业的 特点。当企业发展到一定规模时，就必须制定出建立在对市场、企业、顾客等因素理性分析基础之上的长期战略。否则将会严重制约企业的 发展壮大。 第二种：缺乏客观性，往往以经验代替战略。 有的企业制定战略时或缺乏理性的分析，或缺乏量化的客观分析， 习惯以经验代替战略。这种类型的战略制定一般依赖领导层授意，往 往是自企业家开始自上而下逐级制定的。具体流程往往是由企业高层 领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略，然后逐级 再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优 点是，领导层重视战略，有时间可以集中精力去思考战略方向，但最 后制定出来的战略往往是总裁战略，而不是企业战略。 第三种：缺乏科学性，盲目追逐市场热点。 部分企业由于缺乏战略制定的必要工具和方法，会盲目根据市场热点制定其战略，导致企业投资过分多元化。 企业战略的价值归根到底在于它可以指导企业长远的发展方向， 而非一时业绩的提升。盲目的追踪“热点”，在短期内可能会给企业带来比较高的收益，但同时也酝酿着很大的风险。很多社会热点仅仅是概念炒作，一旦市场热点转移，企业必将蒙受重大损失。所以，制定战略务必要关注市场的真实意图，分析热点背后的动向和趋势，切忌盲目追随热点。 第四种：缺乏系统性，以“口号标语”代替战略。 有的企业领导者头脑中的战略管理意识十分淡薄，他们制定战略缺乏系统性的考虑，有的甚至以标语口号代替战略，似是而非。这种无战略现象和不重视战略现象，是一些企业经不住风险，抗干扰能力弱，大起大落的重要原因。 企业战略管理不是一句简单的口号，也不是某个人突发奇想的结果，而是一个系统性的过程，是具备系统一般特性的综合系统。所以战略管理必须建立在系统性的基础之上。 第五种：缺乏可操作性，或没有具体的.战略实施方案。 有的企业认为把战略目标定得高一点，才能体现“能力”或先进性，才能激发干部和员工的“斗志”。或者，为了报告做得“好看” 一点，盲目抬高目标，导致企业战略最终无法实现。也有一些企业制 定战略规划流于书面报告，没有明确的、切实可行的战略目标。还有 的企业生搬硬套教科书上的模型，制定出来的战略可行性和操作性差。战略规划必须具有可操作性，否则就是一纸空谈。 企业战略的目标不是企业领导人想定多高就定多高的，它跟企业的经营环境、企业自身的实力以及当前的状况等息息相关。而企业战略制定得好与坏，不在于指标的高低，而在于能否最大程度地利用企业现有的资源取得最大的成效。所以，制定企业战略时，不能只看报告是不是做得“好看”，是不是具有“高度”，关键应考虑其可操作性，如何操作。 此外，还有某些企业的领导人没有认识到企业战略管理的重要性、必要性及迫切性;或者虽然企业有制定战略的潜在需求，但对战略的认 识还处于普及的初级阶段。有研究认为这两种情况约占企业战略管理 失败案例的 60%以上。 总的来说，对于企业来讲，战略并非可有可无的。由于战略的整体性和前瞻性，更由于战略的制定会充分考虑到行业状况和业内的竞争态势，战略规划中又会给出有针