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PAGE PAGE 3 中国企业信息化具有推广价值的 8 个案例(5) 入选理由：由于国内企业用户的特殊情况，在信息化建设过程中，既能够通过管理软件规范企业管理流程，提高运营效率，又能够保持自身的个性和特点是一对突出的矛盾，很多企业信息化的失败都是缘于这对矛盾无法调和。 福耀的 ERP 建设经历了 8 年的时间，累计投入资金 2000 多万元。在这 8 年中，福耀曾 与两家 IT 公司进行过 4 次合作，而前 3 次都不算成功，根本原因就在于，标准化的管理软件与企业个性化的经营方式无法融合。经历了几次波折之后，福耀终于找到了一种适合于自 己的管理模式，在规范了企业业务流程的同时，也让个性得到了张扬。 福耀个性化的张扬 案例故事 计算机世界报记者 程鸿 2002 年 6 月 19 日，福耀集团信息技术部经理吴栋材显得既忙碌又兴奋，因为今天他将代表中国最大的汽车玻璃生产企业，向到访的50 多家企业介绍福耀的成功 IT 管理经验。这次活动是由福建省计委和福建省经贸委共同组织的，福耀作为福建省第一家信息化建设的成 功典型被隆重推出。 1997 年，由于大肠杆菌污染带来数起病例，Hudson Foods（汉堡王公司），虽然这是一家最现代化、最洁净和运作最良好的企业，但它有两个致命的问题，其一是产品记录情况差; 其二是将前一天剩余的汉堡包混入第二天的产品中。由于信息质量问题，该公司不知道哪一部分产品是混合的，因而造成了美国历史上最大的一次高达2500 万镑的肉类退货。 类似的小故事，每天都可以在福耀玻璃工业集团股份有限公司（以下简称福耀）的内部刊物《ERP 快讯》中读到，但是这些近似于搞笑的故事，却让福耀人感到了压力和紧迫。 关于“死马挡道” 午餐时，福耀的职工食堂里有一名员工在讲笑话：9 个新兵请一天假进城，直到第二天中午才返回。前8 个迟到的原因都是“车坏了，好不容易找了一匹马，可中途马又死了。”长官大为恼火，不等第9 位开口，就厉声说: “你是不是车坏了，马也死了？”“报告长官，马倒没死，只是有 8 辆破车和 8 匹死马挡住了我的路。”听完笑话，工人们议论纷纷，叫苦连天“但愿有 8 匹死马挡在上班的路上！” “什么辅料都没有，叫我怎么包装？钢化发过来 的玻璃，1 张跟踪单有 6 张副卡，怎么数得清？”“报表不正确，设备维修卡没人签字，一大堆废品没有标识，晚上又不知要加班到几点！”但牢骚发完后，大家放下碗筷又急匆匆地上班 去了。 这个故事发生在福耀实施ERP 系统前的几个月，每当谈起这些事情时，吴栋材的脸上总是带着无奈，“就算有一千匹死马档道，也得飞过去上班哪！因为划伤的玻璃不能不处理，报表不能不做 可是冷静一想，与其让‘死马挡路’倒不如理一理思绪，从手边的事做起， 万一真的有‘死马’，那么当务之急就是扫清它们，加快前进的步伐。”吴栋材是福耀集团信息技术部经理，就像他的名字一样，在福耀的信息化建设中，吴栋材的确扮演了一个不可或缺的角色。 SSA 三入三出 1999 年 6 月，当吴栋材来到福耀时，福耀已经使用美国SSA 公司的 BPCS 系统 5 年了， 说到“使用”其实有些牵强，事实上福耀与SSA 的第一次合作就是失败的。1994 年的那一次实施，在SSA 为福耀做完培训后就结束了，而系统根本没有被使用，原因是福耀不能完全接受 SSA 的体系架构，而双方又存在资金方面的矛盾，所以不欢而散。 吴栋材回忆道：“福耀的生产体系有着极大的特殊性，其生产模式混合了离散制造和流程制造的特点，是一种以客户为中心的生产模式，由于自身的生产管理特点，福耀已经形成了纵横两个方向上的生产控制体系（参见技术分析），而 BPCS 系统在如何解决福耀生产管理特殊性问题上，一直提不出理想的方案，为此双方曾产生过相当大的摩擦，类似的一系列重大的分岐，导致 BPCS 系统实施了两年仍然没有很好地发挥作用，而福耀与 SSA 的第一次合作就这样不了了之。” 福耀与SSA 第二次合作是在 1996 年，出于对前一次失败的考虑，这一次SSA 全面妥协， 所有的管理流程和体系结构都完全按照福耀的思路进行，但事实证明，在一个已经成熟的管 理软件上，做过多的客户化改造是不现实的，所以第二次有点矫枉过正的做法也没有行得通。 在万般无奈的情况下，1998 年，福耀曾经打算购买一家名叫 INTECS 公司的管理软件， 但终因不忍放弃在SSA 系统上的投入而告吹。1999 年 6 月，吴栋材临危受命，决定重新启用已经被搁置近 5 年的BPCS 系统，自此福耀又与 SSA 开始了第三次合作。这一次福耀请来了安达信咨询公司，并投入了 15 万美元，在采纳BPCS 系统主体功能的情况下，做了部分客户化开发。吴栋材说：“这次合作的结果是，财务总账、应收应付、库存、采购、销售几个模块用了起