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教导下属：“离场”管理 告诉他该做什么（职责）； 告诉他做好的标准是什么（标准）； 训练他如何做好（培训）； 让他去做（授权）； 态度错误－－惩罚VS教育、 能力错误－－责任VS训练）、 创新错误－－鼓励VS控制）； 反复修正，直到你可以离场（检讨）； 去做更应该做的事（开拓、思考、学习、改善） 让他也学会并实践1-7步骤（复制）！ 第九十五页，共一百零九页。 如何有效授权： 第九十六页，共一百零九页。 积极倾听:用词、语调和动作 用词： 所以你的意思是 让我看看理解得是否对 你听起来挺气愤 语调： 激励、热情、与谈论者的情绪相吻合 动作： 保持目光接触，身体动作与谈话者一致 第六十三页，共一百零九页。 使目光接触 展现赞许性的点头和恰当的面部表情 避免分心的举动或手势 排除外界干扰 提问 使听者与说者的角色顺利转换 避免中间打断说话 不要多说 复述 控制情绪 有效的积极倾听技能 第六十四页，共一百零九页。 沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力） 微笑：欲取之，必先予之 赞美：面子给你，里子给我 推销：有好处能使鬼推磨 第六十五页，共一百零九页。 沟通策略：运畴惟幄，志在必得 （同理心） 同理心：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。 同理心两个区别 换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。 同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。 第六十六页，共一百零九页。 你的上司怎样看你 自动报告你的工作进度——让上司知道 对上司的问题，有问必答——让上司放心 努力学习，了解上司言语——让上司轻松 接受批评，不犯第二次错误——让上司省心 不忙的时候，主动帮助别人——让上司有效 毫无怨言地接受任务——让上司满意 对自己的业务主动提出改善计划——让上司进步 第六十七页，共一百零九页。 打油诗 上级绝对不会有错； 如果发现上级有错、一定是我看错； 如果我没有看错，那是因为我的错才害上级出错； 如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错； 如果上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错； 总之，“上级不会错”，这句话绝对不会错。 第六十八页，共一百零九页。 如何与下属沟通 1、下级沟通的原则 处理认同－－要求承诺 处理不关心－－了解需求 处理疑问－－讨论完善 处理反对－－尊重平等、探究理解、利益说服。 第六十九页，共一百零九页。 与问题型员工沟通 留意“地下”对话，通常你是最后知道真话的； 停止当时的谈话内容，转而讨论相关流程； 发现真正的问题：将问题与表象区分开； 肯定对方的感受，争论是没有赢家的； 解决问题而不要归咎于他人； 第七十页，共一百零九页。 如何提出你的批评 拙劣的语言 较好的语言 描述 你从未按时交给我 当你周一下午才交员工缺席报告时 承认 我非常生气 我觉得很沮丧 具体化 你难道就不能有一次按时把数据交给我吗？ 我希望每周一的中午之前你可以将数据给我，从而人事部可以用这些信息做临时安排 总结 你对细节一直都很留意，这一点我很感谢，希望下周一中午能收到你的报告，谢谢 第七十一页，共一百零九页。 化冲突为双赢 根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有24%的工作时间是花在冲突管理上的。 ——这是对时间的巨大浪费吗？ 当管理者传达决策时，都希望看到自己的团队成员能够完全服从上级的指示。 ——这个团队的绩效会最优吗？ 第七十二页，共一百零九页。 如何处理冲突？ 第七十三页，共一百零九页。 建设性冲突与破坏性冲突 第七十四页，共一百零九页。 竞赛还是共赢？ 基于立场（对与错） 基于利益（得与失） 在冲突管理中涉及面子和里子哪个重要的问题。 第七十五页，共一百零九页。 第六讲 MBO(目标管理) 成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解－－－伯恩?崔西 今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！ 凡事预则立，不预则废（曹操：望梅止渴） 第七十六页，共一百零九页。 经理最烦恼的事情 需要深入到每一个具体事务中去； 白天的时间总是不够； 员工太胆小，以致该决策时不决策； 员工不明白为什么要做这些工作； 员工对谁该做什么和谁该负责有异议； 员工给经理提供的重要信息太少； 问题发现太晚以致无法阻止它扩大； 员工最烦恼的事情 不了解他们的工作好还是不好； 工作完成很好时没有得到认可； 没有机会学习新技能； 发现上司对自己不满但不知怎么办； 自己不能做任何简单的决策； 管得过细，喘不过气； 缺乏完成工作所需要的资源 引入目标管理之后 使主管不必陷入各种事务中 （适当管理） 帮助员工提高掌控工作和自我决策能力 （员工发展） 减少员工之间因职责不明而降低效率 （责权利清晰） 减少出现当你需