微观经济学与竞争动力学.pptVIP

在第三步中，工作组应该试着“改变博弈规则”，尤其是当目前均衡的博弈结果对我们的客户不利时。 第九十五页，共一百六十三页。 改变博弈规则 行业导向战略 扩张基本需求 减少“有效”竞争对手数量 实行更高的平均价格 改变行业成本结构 建立转换成本 公布价格配合策略 扩大销售（如“开放性”结构；批发） 刺激互补品需求 许可证技术 鼓吹效用（如产品目录宣传单） 共同投资大额项目 联合购买原材料 使行业成本曲线平滑 兼并，收购，或与竞争对手联盟 减少供应商数量 第九十六页，共一百六十三页。 当考虑“改变博弈规则”时，工作组应该考虑一些关键因素，下面依次列出。 当“改变博弈规则”时所要考虑的关键因素 市场容量与大客户的市场份额 竞争者的数量与密集度 竞争者的策略制定方法 市场信息流动性 顾客忠实程度 第九十七页，共一百六十三页。 柔道经济学是指在“改变博弈规则”时，根据自己的规模制订战略。一个典型例子就是当一家小航空公司新进入市场时采取的夹缝生存战略。相反的，如果是一家大的公司，就有可能利用其规模而采取广告战的策略。 第九十八页，共一百六十三页。 柔道经济学：利用规模优势 小厂商战略 价格折扣 选择最优细分顾客群体 法律法规保护 快速应变 精英化 大厂商战略 根据购买量确定转换价格 广告战 地域差别策略 与供应商达成购买量折扣协议 与零售商达成销售量优惠协议 第九十九页，共一百六十三页。 逐步扩张到有限数量竞争者到1-2个竞争者 长期目标 通常新进入者都选择“改变博弈规则”，集中于几个产品/市场上。这更利于他们预测竞争者的应变策略（只集中于一至两个竞争者，而不是全部），并随着时间调整策略。下面是Kiwi航空公司的案例 案例：Kiwi国际航空公司 初期时，只做几个航线（芝加哥，亚特兰大，奥兰多），逐渐扩张到其他市场 租飞机，而不是直接购买 第一百页，共一百六十三页。 竞争者通过“改变规则” 制订战略时重要的几点 原有竞争者制订战略方法 “新进入者”采用的博弈方法 系统分析，慢 非理性分析，情绪化 预测，依据历史数据 快速，并在竞争对手作出回应之前，已经占领一块市场 回避过激行为；原由竞争者或许采取“你死我活”的策略 考虑不同市场/服务，避免面对面发生冲突 较容易量化和预测竞争对手盈利，可以选择一种较为安全的方法 第一百零一页，共一百六十三页。 增加客户忠诚度 尿布行业案例 客户立场 2家主要厂商，和一家私有商标厂商 市场增长平缓；随出生率的下降销售量也可能下降 由于市场衰退，私有商标份额上升 顾客对两种主要品牌的产品忠诚度并不高 能够增加客户忠诚度的方法 在产房里免费发放试用品 批量销售（如可否推出3年用量的包装？） 在商店推出打折券（减少库存） 直接送货 回收旧尿布有小礼物 第一百零二页，共一百六十三页。 战略升级梯 竞争舞台* 价格 产品 广告 分销 法律/法规 为股东价值增加风险的因素 竞争舞台会由于风险组合与顺序的不同而不同 第一百零三页，共一百六十三页。 评估竞争舞台 找出所有可能的竞争舞台 找出与竞争对手相比，相对的优势与劣势 根据增加股东价值风险的大小，排出顺序 选定竞争姿态 列出行动计划与所采用的方法 第一百零四页，共一百六十三页。 反托拉斯法 竞争者内部达成协议 纵向联盟 掠食性行为 第一百零五页，共一百六十三页。 微观经济学培训模型内容： 1、行业环境分析：结构—行为—绩效(SCP)模型 2、结构：需求分析、供给分析 3、行为：博弈论 4、绩效：财务绩效衡量 5、工具与结构备选资源 附录：案例与练习 第一百零六页，共一百六十三页。 4.绩效 财务状况分析 本章我们简单介绍两个常用的财务状况分析方法：经济利润分析法与现金流量贴现法。这些方法细化后，可用于公司财务中心。 第一百零七页，共一百六十三页。 财务状况分析是SCP模型中最后一部分 外部变革 反馈 行为改变 C 绩效改变 P 结构改变 S 反馈 反馈 行业 制造商 财务状况分析 经济性利润（EP） 现金流量贴现（DCF） 第一百零八页，共一百六十三页。 EP与DCF分析直接与股东价值相关 运营价值驱动器 如： 周转期 顾客保有率 达产率 呆帐率 年经济性利润（EP） 驱动 被公司各层面管理人员用来设立目标与评估绩效；作为灵敏度分析的基准。 衡量短期业务整体绩效 按年度 汇总 现金流量贴现（DCF） 价值比较策略；衡量长期机会成本 股东价值 第一百零九页，共一百六十三页。 几个重要概念 NOPLAT（Net Operating Profit Less Adjusted Taxes) 投资资本（Invested Capital) 投资资本是指运营资本，所有权，厂房，设备与其他净资产（非流动资产，无利息负债）的总和。投资资本也可以由负债增量，资产净值，和其他长期负债相加