ERP项目实施过程中的风险控制.docx

ERP 项目实施过程中的风险控制 ERP，即企业资源规划，它通过信息化手段和工具，将公司的计划、生产、销售和营销等业 务流程乃至人力资源整合成一个管理系统，力求企业资源的最优配置，实现信息流、现金流和物流的三流合一，以获得企业利益最大化。 目前，越来越多的企业已经开始关注 ERP，并期望通过 ERP 项目实施来优化资源配置，提升 企业核心竞争力。但在实际工作中只有 20%的企业实施 ERP 项目成功，甚至有的企业还因 ERP 项目的实施而破产倒闭，说明 ERP 项目实施会给企业带来很大的运营风险。 一、ERP 项目实施和应用的风险 据统计，大约 70%的 ERP 项目实施未能达到预定目标：资金支出比预算平均高出 78%;时间支出比预计多。实施和应用 ERP 的具体风险包括： 第一，市场环境风险。ERP 是伴随市场经济发展而来的，其成熟和发展亦需要健康和功能齐全的市场和良好的市场环境。我国市场经济体制尚不健全，企业间的不正当竞争和无序竞争大量存在。很多企业缺乏获得外部市场和客户信息的手段。获取外部信息的能力还比较差。而建立保障 ERP 实施顺利进行的良好的营销市场体系这一复杂、庞大的工程不可能在短时间内完成。 第二，管理观念转变的风险。ERP 的实施是一项涉及业务流程重组的系统工程，并非只要投 入一定的资金购入计算机硬件和 ERP 软件就实现了企业的信息化。目前，某些企业 ERP 的实施仅由技术主管负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与。而企业业务流程重组涉及到职位、权限、利益等各方面的重新界定与分配，若没有管理人员特别是领导层的支持，实施人员无权调节业务 流程重组中各个部门的利益冲突，实施工作就很难进行，甚至导致项目搁置。 第三，资金风险。很多企业在投入技术改造、创新的资金相当有限，用于ERP 的资金也就更 少。ERP 实施是一项周期长、投资大的系统工程。即使一些企业在前期能够购置基本硬件设备与必要的软件系统，但 ERP 应用会随着企业的发展以及暴露出来的新问题而需要调整和维护，后续资金要求越来越多。 第四，人员风险。在实际的 ERP 项目中，基本都是由技术人才主导，管理人员往往不能很好地领悟和掌握信息技术。而 ERP 系统的实施需要既懂经营管理，又懂信息技术的高素质复合型人才。但就目前来看，既懂信息技术又懂业务流程和企业管理的复合型人才非常紧缺，在很大程度上制约了企业 ERP 实施的质量和速度。 二、ERP 项目实施和应用过程中的风险控制 第一，实施 ERP 应该认真执行“整体规划、分步实施、关注试点、持续优化”的实施策略。有些企业做到了“整体规划，分步实施”，但忽略了“关注试点，持续优化”，在某一阶段工作完成后，并未就 ERP 对管理的促进和需要持续优化方面进行总结，并坚定不移地进行后续推动。ERP “上线”并不是项目的结束，而是一个新过程的开始，后续实施需要培训和软件支持，需要持续改进、学习和适应。 第二，ERP 的成功实施离不开人的作用。即 ERP 建设需要企业内部全体员工参与，要求决策层、管理层、操作层各级相关人员密切配合，而不仅仅是几个IT 人员的事。首先，要有企业高层管理的强力支持。ERP 的实施应是一把手工程，如果企业高层不能清醒地认识实施 ERP 的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策。不会为 ERP 项目营造足够的声势，使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备：其次，业务部门要积极参与。很多企业在 ERP 项目早期会把它当成是 IT 部门或企划部门的信息工程项目，项目小组通常只由 IT 人员和咨询顾问组成，而没有业务部门的参与。这样导致的后果是项目周期的拖长和总体资源的浪费。因为 IT 人员缺乏业务背景和决策能力，而顾问对企业的了解较少，项目小组的工作结果往往不被业务部门接受，而且项目的决策周期通常很长。 第三，选择合适的软件及供应商。企业内部的 IT 人员虽然也能开发一些管理信息系统软件， 但这些软件很难体现先进的管理思想，往往是手工管理的翻版，用先进的工具去维护落后的管理思想和制度。由于 ERP 系统非常庞大复杂，根本不是几个 IT 人员所能完成的，并考虑到 IT 人员的高流动性和系统的高依赖性，因此企业一般来说应当购买成熟的商品化 ERP 软件，并针对企业特色，组织本企业内部的 IT 人员配合软件供应商进行一定程度的二次开发。同时，ERP 选型不单纯是选择软件，更为重要的是选择软件公司。企业应按照最适用原则，货比三家地选择合适的软件和供应商。 第四，企业实施 ERP 时，应与咨询方密切合作。任何把 ERP 项目当作是咨询方的项目都会导致不成功。原因是咨询方不可能对企业有深刻的了解，也不可能为企业作决策。咨询方的主要责任是向用户提供管理改进的建议和技术支