战略规划和营销管理过程.ppt

* 波士顿咨询集团法： 分析现有业务组合 第二节 企业战略规划的内容和步骤 2、计算每项业务相对市场占有率与确认每项业务市场增长率并放入矩阵。 一项企业战略业务单位用一个圆圈来表示，圆圈的位置表示该项业务在市场增长率与相对市场占有率方面的现状，圆圈的面积，表示各单位销售额的大小。 第十九页，共五十二页。 * 波士顿咨询集团法： 分析现有业务组合 第二节 企业战略规划的内容和步骤 3、分析四类业务特征。 ①问题类：高市场增长率，低市场份额。 问题类业务需要大量资金解决问题。这类产品一半是新产品，属于前途命运未卜的，有两种可能性：一是发展为明星类；一是下降为狗类或退出市场。 ②明星业务：高速增长市场中的市场领导者。 企业须花费大量资金以跟上高速增长的市场，并击退竞争对手。明星类业务常常是有利可图的，并且是公司未来的现金牛业务。 ③现金牛业务：年增长率10%以下，较大的市场份额。 它可以为企业带来巨大的财源。企业用金牛类业务支付明星类、问题类和瘦狗类业务。 ④瘦狗类业务：市场增长率低缓，市场份额也低的业务。 这类业务一般利润较低，企业必须考虑这类业务存在的充分理由，比如市场增长率可能会回升，或有机会成为市场领先者，或者就是出于某种情感上的原因，否则应收缩或淘汰。 第二十页，共五十二页。 * 波士顿咨询集团法： 分析现有业务组合 第二节 企业战略规划的内容和步骤 企业合理的产品组合 有较多的金牛与明星单位，问题类1-2个，金牛越多越好，狗类越少越好。企业的战略组合应是，以金牛类产生的利润扶植明星类及有前途的问题类使其向明星类发展，促使明星类向金牛类发展，逐渐淘汰狗类业务单位。 第二十一页，共五十二页。 * 波士顿咨询集团法： 分析现有业务组合 第二节 企业战略规划的内容和步骤 4、作出正确的决策分析。 拓展策略：目的是提高产品的市场占有率，适用于有前途的问题 类业务，和明星类业务。对这类业务应该大量投入， 促进这类业务快速成长。 维持策略：目的是保持产品地位，维持现有市场占有率，适用于 金牛类业务。 收割策略：目的是追求短期收入，不考虑长远影响，适用于前景 暗淡的金牛类,也适合“问题类”和“瘦狗类”业务。 放弃策略：目的是只售出产品不再生产，把资源用于其他产品， 适用于没有发展前途的瘦狗类和没有发展前途的问类 业务。 第二十二页，共五十二页。 * 企业增长战略 密集增长 一体化增长 多元化增长 第二节 企业战略规划的内容和步骤 制定企业增长战略 第二十三页，共五十二页。 * 通过加强调研和宣传，利用现有产品、在现有的市场上争取扩大市场份额、增加销售数量，以达到扩大企业业务为目的。 通过增加市场开发费用和促销费用，利用现有产品，以现有市场为基础不断向外扩张，开辟新的市场，以达到扩大业务的目的。 通过现有产品进行改进，使现有产品以新的姿态投放到现有市场上， 以增强竞争力，扩大销售业务的一种战略。 密集型增长战略：企业在现有产品和现有市场上充分挖掘潜力，努力提高销售额、利润额及市场占有率 。 制定企业增长战略 第二节 企业战略规划的内容和步骤 市场渗透 市场开发 产品开发 第二十四页，共五十二页。 * 第二节 企业战略规划的内容和步骤 制定企业增长战略 1、市场渗透： 主要方法：鼓励现有顾客多买。 争取竞争对手的顾客。 争取尚未购买的潜在顾客说服不使用公司 产品的人成为公司产品的购买者。 条件：现有市场没有饱和， 现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加， 行业总体市场稳定， 竞争对手的市场份额下降， 规模经济支持了更多的竞争优势。 第二十五页，共五十二页。 * 第二节 企业战略规划的内容和步骤 制定企业增长战略 2、市场开发： 主要方法：在原有销售地区内增加新的目标市场; 高档产品进入一般消费者市场； 从团体用户市场进入个人家庭市场； 增加新的销售渠道； 增加新的销售地区。 条件：具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道， 未开发的或未饱和的市场， 生产能力过剩， 基础工业快速的全球化。 第二十六页，共五十二页。 * 第二节 企业战略规划的内容和步骤 制定企业增长战略 3、产品开发： 主要方法：增加新的特色， 增加新的档次， 增加新的换代品。 条件：产品处于生命周期的成熟期