重塑产业政策优化业务组合建立世界一流多元化集团.ppt

进行战略规划时必须按照组织各不同层级应负担的责任, 含盖不同的重点议题 公司每年的战略规划程序应是一个自上而下、自下而上严格质询的过程。 战略规划应对行业及竞争态势，以及自身竞争优/劣势进行充分、详实的分析，并在此基础上制订相应的战略，而且必须对与此战略相应的财务目标及资源需求作出尽量实际的预测。 END OF PRESENTATION CM/000623/SH-LOP(97GB) 第六十一页，共六十二页。 内容总结 机密。在港华资企业既是中资又是外资双重身份的重要性将逐渐失去意义。且投资类资产的业绩高于其它类型资产。集团将大量优质资产注入上市公司，以使上市公司获得良好融资/上市效果。所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距。制订具体实施方案和具体的实施计划。1.1.2. 对招商局无形资产进行评分。提供商品、服务价值的优良价值定位。成功参与其他市场/新兴市场的经验。以三年目标为指导，起草子公司的战略规划(含未来三年及下一年度)。提供关键资料(如市场分析、收入/利润预测)。总结集团整体一年规划及资本决策。各子公司及主要运作公司情况、业绩及趋势。各子公司及主要运作公司在所处行业内的地位及优势、弱点。总销售额/总营业收入。59 第六十二页，共六十二页。 按筛选标准评价可能的合作伙伴 筛选标准 1. 2. 3. 4. 5. 6. 市场竞争经验 成功参与其他市场/新兴市场的经验 愿意承担风险 拥有丰富的市场营销经验 承认并重视招商局的优势及现有关系网 正在与招商局的竞争对手合作(淘汰因素之一) A B C D 总体评分 高 中 低 演示说明 伙伴： * CM/000623/SH-LOP(97GB) 第二十九页，共六十二页。 本项目涉及四大块 项目工作 具体内容 1. 产业政策/业务组合战略 3. 战略规划与流程 1.1 评估、筛选各类业务 1.2 重点分析核心业务 1.3 明确今后5年产业政策和业务组合 3.1 设计战略规划流程 3.2 设计经营业绩审核流程 4. 详细的实施方案 4.1 设定实施时间表和重要里程碑 4.2 明确实施工作职责划分 4.3 计划所需资源 2. 战略业务群规划 2.1 根据新的业务组合确定战略业务群 2.2 界定集团总部对各战略业务群的管控模式 2.3 初步制订业务组合过渡方案并形成可能的购并设想 * CM/000623/SH-LOP(97GB) 第三十页，共六十二页。 3.1为招商局集团和战略业务群设计战略规划流程 战略规划是建立权责明确、管控到位的现代化企业不可或缺的关键管理程序 战略发展将企业的发展抱负和目标，通过系统化的规划方法，形成企业经营方向的具体指导 经营计划则将战略发展计划转化为具体的业绩目标和财务计划，作为日常运作的蓝图和考核的依据 某集团及其关键子公司每年要进行一次战略发展/经营计划的规划流程 必须按照组织各不同层级应负担的责任, 涵盖不同的重点议题 公司每年的战略规划程序应是一个自上而下、自下而上严格质询的过程 各公司及运作公司的战略规划必须受到高层领导的集体严格质询。战略质询会是一个高层领导贯彻其战略思想，指导/帮助下属公司/运作公司发展的重要手段 战略规划的成果应包含对行业及竞争态势，以及对自身竞争优/劣势充分而详实的分析，并在此基础上制订相应的战略，而且必须对与此战略相应的财务目标及资源需求作出尽量实际的预测 战略规划流程 举例 * CM/000623/SH-LOP(97GB) 第三十一页，共六十二页。 集团各层面的组织都需要讨论战略，但议题不完全相同 总公司 子公司 业务单元/运作公司 远景 目标 / 财务目标 行业组合/业务组合 投资配置 巨大的新机遇 业务组合 投资配置 相关的增长 创造并把握协同效应 在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势的来源 相关的增长 * CM/000623/SH-LOP(97GB) 第三十二页，共六十二页。 运作公司战略审核会 运作公司战略审核会 集团公司年度战略规划/经营计划流程图 董事会 时间 5/29 首次战略目标设定 制定战略 确认战略 完成年度规划 执行年度规划 首次季度业绩审核 7/24 8/28 10/23 11/27 2001年1月 明确目标及发展方向 指导 提出目标建议 汇总信息、核实准确度 核实资料后上报供作目标参考 审批后确定集团三年目标 本公司未来三年目标指导方针 本业务群/单元未来三年目标 以三年目标为指导，起草子公司的战略规划(含未来三年及下一年度) 子公司战略审核会 审批后正式确定集团一年规划 审批后正式确定子公司的一年规划 参加并提建议 质询 提供关键资料(如市场分析、收入/利润预测) 起草集团三年目标 以三