成本与效益决策分析.ppt

46 55 48 57 42 51 78 98 78 98 78 98 78 98 2 2 3 3 4 4 4 4 7 7 8 9 11 11 17 12 18 12 18 12 18 12 18 30 37 59 71 49 61 50 62 31 40 32 41 33 42 34 43 35 44 36 45 增加或停止一項產品 若停止數位手錶生產線，一般固定工廠費用與一般管理費用將分配至其他產品線，因為他們是無法避免的。 第三十一页，共六十一页。 增加或停止一項產品 用於製造數位手錶的設備沒有再出售價值或另做其他使用。 第三十二页，共六十一页。 增加或停止一項產品 Swick公司應該保留或停止數位手錶部門嗎 ? 第三十三页，共六十一页。 增加或停止一項產品 第三十四页，共六十一页。 增加或停止一項產品 第三十五页，共六十一页。 小結 決策法則 Swick 公司應該停止數位手錶部門，只有當節省的固定成本超過邊際貢獻損失。 第三十六页，共六十一页。 製造業公司的特殊決策 聯產品: 銷售或進一步加工 聯合生產過程會產生兩種或兩種以上的產品，生產過程中，能夠明確區分聯產品為各自獨立產品之點，稱為分離點。 第三十七页，共六十一页。 可可豆 每噸成本 500美元 聯合生產過程 成本每噸600美元 可可奶油 銷貨價值每 1,500 磅, 750美元 可可粉 銷售價值 每500磅500美元 後續加工 成本800美元 即溶可可 售價每500磅 2,000美元 可可豆的聯合生產 總聯合成本: 每噸1,100美元 分離點 第三十八页，共六十一页。 聯產品 相關銷售價值法 第三十九页，共六十一页。 聯產品 相關銷售價值法 $750 ÷ $1,250 = 60% 第四十页，共六十一页。 聯產品 相關銷售價值法 60% × $1,100 = $660 第四十一页，共六十一页。 聯產品 相關銷售價值法 第四十二页，共六十一页。 聯產品 可可奶油於聯合生產過程期末銷售 可可粉可能現在出售或製成即溶可可，若公司選擇生產即溶可可，進一步加工成本800美元將會發生。 第四十三页，共六十一页。 聯產品 可可粉應該加工成為即溶可可 第四十四页，共六十一页。 涉及有限資源的決策 公司通常面臨於有限資源下的決策問題 通常固定成本不受到決策影響,因此管理者將焦點放於最大化邊際貢獻。 檢視 Martin公司釋例 第四十五页，共六十一页。 有限資源 Martin公司生產兩種產品且選取值如下所示: 第四十六页，共六十一页。 有限資源 車床是稀有資源，因為其他機器有超額產能，車床是100% 使用其產能 車床產能每週為2,400分鐘 Martin公司應該專注於 Webs 或Highs? 第四十七页，共六十一页。 有限資源 計算每單位稀有資源，車床的邊際貢獻 第四十八页，共六十一页。 有限資源 計算每單位稀有資源，車床的邊際貢獻 第四十九页，共六十一页。 有限資源 計算每單位稀有資源，車床的邊際貢獻 應該重視Highs 。 Highs是使用稀有資源，車床較有價值者，產生每分鐘邊際貢獻30美元，而Webs每分鐘則為24美元。 第五十页，共六十一页。 有限資源 計算每單位稀有資源，車床的邊際貢獻 若沒有其他考慮，則最佳計畫將是生產符合Highs 流動需求， 然後以剩餘產能維持生產Webs。 第五十一页，共六十一页。 有限資源 檢視計畫如何進行 第五十二页，共六十一页。 有限資源 根據計畫，Martin公司將生產 Highs 2,200 單位和 Webs 1,300單位， Martin公司的邊際貢獻如下所示: Martin公司總邊際貢獻為64,200美元。 任何其他組合將導致較少的貢獻。 第五十三页，共六十一页。 限制理論 限制條件會侷限公司的獲利能力 舒緩限制，管理可 . . . 委外發包 加班 重新訓練員工 減少無附加價值作業 投資額外設備 第五十四页，共六十一页。 不確定性 有一種常用處理不確定性的方法為敏感性分析 -指在關鍵性預測或假設有誤時，判斷決策分析結果會發生什麼變化的方法 第五十五页，共六十一页。 期望值 根據上個例子，回想 Webs的邊際貢獻為24美元， Highs的邊際貢獻為15美元 由於不確定性，假設Martin 公司具有下列兩種產品 可能的邊際貢獻 Webs Highs 第五十六页，共六十一页。 期望值 From our last example, recall the the contribution margin for Webs was $24 and $15 for Highs. 因為不確定性, 假設我們有下列兩產品的可能邊際貢獻 Webs Highs Martin 將使用邊際貢獻期望值在 其關於使