金地地产营运计划体系介绍.pptxVIP

金地营运方案体系介绍 目录 营运方案体系运行现状及其定位 集团总部职能划分及总部营运方案体系 区域公司职能划分及区域营运方案体系 营运方案实施〔会议〕体系 工程制鼓励〔后台体系〕 小结 目录 营运方案体系定位及其运行现状 集团总部职能划分及总部营运方案体系 区域公司职能划分及区域营运方案体系 营运方案实施〔会议〕体系 工程制鼓励〔后台体系〕 小结 营运方案体系的设立 上市公司集团化营运管理中的困惑 战略开展规划同资源的对接：内部、外部资源对战略的支持 融资、投资、工程营运之间的对接：用战略主线指引公司经营 战略制定、执行同市场对接：行业环境对战略的支持和制约 战略执行同工程营运的对接：工程生产经营调度 解决方法 集团成立“经营规划小组〞，关联战略、融资、投资、工程营运、市场 区域成立“运营管理中心〞，对接集团经营规划小组，关联区域开展规划、工程生产经营方案、市场、土地时机 深化工程制管理，完善BSC绩效考核、工程制鼓励 公司未来的开展规划是怎样？为了确保开展规划得以执行，近三年应该重点关注哪些事情，当前哪些事情会影响到开展规划执行？ 营运方案体系定位及其运行现状 高层参谋 公司内部营运管理〔投融资、工程营运〕、行业外部环境分析、资本市场 战略制定 集团5年战略开展规划 区域3年战略开展规划 战略执行 集团3年经营方案 集团2年投资方案 集团2年融资方案 集团、区域年度经营方案 工程季度营运指标〔年度指标分解〕 工程生产经营月调度 绩效考核 制定年度职能部门、区域公司营运KPI指标 半年度考核职能部门、区域公司营运KPI指标、下半年度调整审核 考核职能部门、区域公司年度营运KPI指标 目录 营运方案体系运行现状及其定位 集团总部职能划分及总部营运方案体系 区域公司职能划分及区域营运方案体系 营运方案实施〔会议〕体系 工程制鼓励〔后台体系〕 小结 集团总部职能划分 总部对区域相对放权管理，总部通过对人的管理〔人事、财务、本钱负责人总部直派〕和完善的绩效考核体系和监控审计体系来保障执行。 区域的专业、成熟是体系得以运转的先决条件 集团总部营运方案体系 集团经营规划小组 核心成员 经营管理部：营运、投资、市场 计划财务部：管理会计 其他成员 经营管理部：战略 计划财务部：资金中心 企业发展部：资本市场融资 小组协调人 经营管理部：营运 集团经营规划小组是集团经营的灵魂所在 不同业务口的高度关联，确保战略制定合理、战略执行可行 目录 营运方案体系运行现状及其定位 集团总部职能划分及总部营运方案体系 区域公司职能划分及区域营运方案体系 营运方案实施〔会议〕体系 工程制鼓励〔后台体系〕 小结 区域公司职能划分 金地区域对工程那么是集权化的管理体系，通过运营中心来协调区域业务部门对工程的支持。 区域的专业化、成熟度较高，工程团队的执行能力是工程运作的关键 区域公司营运方案体系 部门名称 主要职责 分管领导 营运中心 区域发展战略制定 区域经营计划制定、执行监控 项目开发计划制定、执行监控 区域项目经营KPI制定、考核 统筹区域业务管理 流程优化管理 其他 营运副总（总监）或总经理 对接集团经营方案，并保障工程开发方案的落实和监控 统筹区域各项业务管理，协调区域开展规划 目录 营运方案体系运行现状及其定位 集团总部职能划分及总部营运方案体系 子公司职能划分及子公司营运方案体系 营运方案实施〔会议〕体系 工程制鼓励〔后台体系〕 小结 四、营运方案实施〔会议〕体系 会议名称 参会人员 主要内容 KICK OFF会议 总部部门经理以上人员 区域部门经理以上人员 经营规划小组成员 颁布5年发展规划、三年经营计划、两年投融资计划、年度经营计划 核心是同各区域签署年度BSC 2、3、4季度经营分析会 总部部门经理以上人员 区域总监以上人员 经营规划小组成员 沟通集团战略 沟通区域经营情况 沟通集团重大经营管理措施 核心是季度反思公司发展战略及其执行 月度生产经营例会（视频为主） 总部部门经理以上人员 区域相关人员 经营规划小组核心成员 沟通项目重点经营偏差并落实解决办法 动态开展项目生产经营调度 核心是月度审视项目运营，保障三年经营计划 其他不定期会议 相关人员 就重大经营变动开展及时沟通、协调（如去年上海的宏观调控、今年的国六条、项目进度计划、成本、销售变动等） 核心是发现问题、解决问题，保障三年经营计划 目录 营运方案体系运行现状及其定位 集团总部职能划分及总部营运方案体系 子公司职能划分及子公司营运方案体系 营运方案实施〔会议〕体系 工程制鼓励〔后台体系〕 小结 五、工程制鼓励 整个投资、鼓励过程中，区域总经理是创业者的角色 集团公司那么是投资者、监控者的角色 目录 营运方案体系运行现状及其定位 集团总部职能划分及总部营运方案体系 子公司职能划分及子