多元化战略理论.pptVIP

五、多元化机会比较 对一家多元化经营的公司评估完其行业吸引力、业务竞争力、战略相关和资源匹配后，我们就应判断公司现有业务中哪些有着良好的业绩前景，哪些的业绩前景很差，公司欲多元化进入的行业中哪些行业的整体前景较好，并对它们进行排名。最后根据排名决定公司资源配置的优先次序和发展方向。 第六十三页，共九十一页。 中国企业的多元化战略实践－－海尔集团 第六十四页，共九十一页。 （四）提高或获取核心能力 日本佳能公司于1960年进入电子计算器行业，虽未取得成功，但佳能公司由此获得了微电子技术方面的能力。这种能力与佳能公司原拥有的精密机械技术和光学技术方面的核心能力相互结合，不仅提高了佳能核心能力的水平，而且在后来企业成长中，佳能利用上述核心能力成功地进入复印机等办公设备行业，使这些能力得以充分利用并提高。 第三十一页，共九十一页。 （四）提高或获取核心能力 当企业尚未拥有核心能力，但明确自己的核心能力范围时，企业也可将获取核心能力作为多元化经营的目标。 这个目标的设定及经营活动的展开应该考虑到企业现在经营行业与新行业的关联程度。 第三十二页，共九十一页。 （四）提高或获取核心能力 一般而言，关联程度越高，其获取核心能力的目标实现的成功率就越大。 同时，新行业的选择不应超出设定的核心能力存在的行业领域，否则，获取核心能力的目标将难以实现。 第三十三页，共九十一页。 （五）分散风险 当企业现经营的行业由于市场、技术等变化导致经营风险加大时，企业通常采取多元化经营来实现分散风险的目标。 如何通过多元化经营来分散风险呢？其中一个至关重要的问题是新行业的选择。但是我们要注意行业间的关联性。 第三十四页，共九十一页。 （五）分散风险 很多研究证明，多元化经营与风险的降低没有直接关系。把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感往往会引起心理疏忽，同样会使鸡蛋全部被打破，有时还不如全部放在一只蓝子里再全力以赴看住蓝子的效果好。认为“多元化经营一定可以分散风险”是不正确的，问题的关键在于：如何从事和从事什么样的多元化经营？ 第三十五页，共九十一页。 （六）追求成长 当企业现有市场容量达到饱和或产品竞争力不强时，企业只有通过多元化经营方可实现其成长的目标。而在其他条件下，实现企业成长目标的方式是多种多样的，例如国际化、专业化、垂直一体化、多元化等。 第三十六页，共九十一页。 （六）追求成长 四川长虹集团为实现“进入世界500强”的成长目标，于1997年开始进行多元化经营，进入VCD、空调及电脑行业。长虹的彩电产品自1995年以来一直居中国市场占有率首位，全国彩电市场容量虽没有达到饱和状态，但长虹仅依靠彩电产品是不可能实现其成长目标的。虽然可以搞国际化战略，但由于长虹集团在这方面缺乏经验和基础，其国际化战略成效尚有待于进一步观察。 第三十七页，共九十一页。 二、多元化战略风险 虽然多元化战略具有上述的种种好处，但它也可能给企业带来一些风险。多元化经营主要面临五个方面的风险： （一）削弱原有产业；（二）市场整体风险； （三）行业进入风险；（四）行业退出风险； （五）内部经营管理整合风险。 第三十八页，共九十一页。 （一）削弱原有产业 企业资源总是有限的，多元化经营的投入往往意味着原有产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注间力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业的受到迅速的削弱，公司的多元化经营就会面临危机。 第三十九页，共九十一页。 （二）市场整体风险 支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。 然而，市场经济中的广泛关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。 第四十页，共九十一页。 （二）市场整体风险 在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。 一家产品出品公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。 第四十一页，共九十一页。 （三）行业进入风险 行业进