项目管理程序.docxVIP

第 第 PAGE 1 页 共 8 页 目的 为满足公司新开发项目产品顺利实现产业化的需求，采纳项目经理负责制原则，成立由相关职能部门的项目代表组成的项目多功能小组组织机构，经过项目团队的努力及专业技能，在有限的条件约束下，运用整合管理、范围管理、时间管理、风险管理、变更管理、生命周期管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理等一系列工具和方式, 对项目的全经过进行有效的管理，在确定的时间内，有效控制项目进度、风险、质量、成本等要素，达到顾客满足或市场需求，达成预定的产品开发目标，特制定本程序，本程序适用于界定为项目的新产品实现的管理和控制。 职责 项目组负责项目策划、项目实施及实施经过各项管理的控制。项目组成员不是专职为此项目服务的人员，是由公司相关部门抽调的资源总和 , 各职能部门应为项目组成员提供支持。 2。2 项目组分别由技术部、生产部、质量部、营销部、采购部、财务部、人力资源部等部门代表组成，但不仅限于此；项目组成员均有权依据其职能做出决策,并实行必要行动以完成既定目标。 2.3 公司总经理任命项目经理，对项目进度规划及提交的各项报告进行审批。 2。4 项目组长负责对项目进行监督、协调、管理,负责项目的进度、质量和成本控制,并对项目进度规划及提交的各项报告进行签认 .项目组有资源需求时，项目组长应依据项目需要，向最高管理层提出资源申请，职能部门按批准的要求,落实资源的调配（如财务资源、人力资源、技术支持等）。遇重大问题，由项目组长负责向总经理汇报,由公司最高管理层负责处理. 2.5 项目产品首批订单结束后，产品进行正常生产,相关职能转入公司各职能部室，各部室按职能实施管理。 工作程序 项目界定 。1 依据市场调研或用户需求，进行产品设计和工艺设计，并实现第一批订单,界定为项目。 3.1.3 依据用户提供的产品图纸、技术条件,进行工艺设计,实现第一批订单，界定为项目。 项目管理的范围 项目管理从投标阶段到质保期结束（项目全生命周期）。 。2 依据市场调研或用户需求,公司进行前期产品设计开发或工艺设计开发,营销部、技术部或项目组(必要时公司成立项目组）负责进行市场调研、设计开发立项、产品设计开发、工艺设计开发，详细执行《设计开发控制程序》. 3。2。3 界定为项目的产品,产品设计、工艺设计完成后,从投标开头、接 到第一批订单、产品实现、至产品全生命周期，按项目进行管理，执行《项目管理程序》.后续的订单实现及经过的管理纳入正常生产管理，项目管理中的相关职能转入各职能部室，各部室实施管理. 3。3 项目启动阶段 。1 营销部负责与顾客沟通,取得订单,或经过投标,取得订单,投标经过执行《投标管理程序》。 3。3.2 公司总经理依据订单，任命项目组长。 3.3.3 项目组长依据项目要求，成立项目组,项目组包括:设计、工艺、采购、生产、设备、质量、人力等职能人员,由各管理部室抽调，必要时， 包括供方和顾客。项目组长依据项目产品，确定项目组成员。如无格外情况,项目经理在整个产品生命周期内不变，如有变更，将及时通知相关方。3。3。4 项目组负责与顾客进行沟通，充分识别顾客需求，并对顾客需求进行评审。 3。3.5 项目组长识别完整的项目范围，依据项目范围制订项目工作分解图 （WBS）. 3。4 项目策划阶段 3。4。1 项目整合管理 项目合同签订后，项目组长制定《项目规划》，项目规划能够很详细，也能够依据“标准”模板直接制定.项目规划中应包括项目产品生产周期内的时间管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险和机会管理、技术状态管理、首件检验、调试及售后服务、RAMS/LCC、老化管理、变更管理的所有工作规划布置,包括：工作项目、工作内容、人员职能、活动持续时间及进度要求、相互关系、活动挨次和资源分配、里程碑、规划变更等内容，确保所有活动的全都性。 项目规划中应包括在整个项目生命周期中执行项目所必需遵守的规则，以便能够: 1）为决策提供根本的愿景； 2)猜想每个职能部门的潜在能力等问题； 提供项目、各职能部门和客户之间的平行基础; 为公司最高管理层在仲裁时提供有用信息; 5)项目组长定期对项目规划更新以及对实际工作量进行猜想 ,是把握项目预备时间和成本控制的基础。 。2 项目范围管理 项目组长负责识别项目的完整工作范围，纳入《项目规划》。划分工作范围，细化工作包，编制《项目工作分解图 (ＷＢＳ）》，并对工作包的实施进行控制，对工作范围进行验证。当范围出现变更时 ,确保在整个项目经过中保证全都性，纳入项目变更的管理 ,并将依照最后确定的变更及时更改《项目规划》.应将以下内容纳入《项目规划》。 3。4.2.1《项目工作分解图（ＷＢＳ）》 a。项目工作分解图须包含所有资料。资料能够分为合同性的(如：首件检验〈FAI〉、合同文