如何做优秀的管理者(讲师版)课件.pptVIP

* 充分准备：材料（面试者简历、职位申请表、面试计划表、评分表等）；环境（独立、安静、排除各种干扰）；面试小组成员（人力资源主管、用人部门主管等）。 在倾听时注意思考 * 【案例分析】 如果让应聘者举个跟客户打交道最困难的例子，他会说：“当时我遇到一个客户特别难以对付，我们那个销售小组做了很多的努力，当时这个情景我们是这么处理的，我们采取了什么行动，最后我们终于赢得了这个客户。” 你可以从他的话中发现他老在说“我们”，他没有在说“我”。而这里极大的可能是什么？他仅是一个参与者，他只是那个项目小组里极小的一个分子。但是他为了夸大，其实这不一定是撒谎，但是为了夸大，不断地夸大，他把“我们”的事实全都揽到了“我”身上。 如果遇到上述情况，你应马上停下来：“很抱歉，你说的是你还是你们啊？”或者就说：“我非常欣赏你们能做了这样好的事，你能不能刻意地给我表述一下，你在这个小组里都具体做了什么？你在这个小组管多少人？你向谁汇报？你在这个案例中具体跟客户打了哪些交道？”这样一逼他，他就不得不说全STAR之类的信息。 ? 【案例分析】 如果你发现每问候选人一个问题时，他就特流畅地回答你，像背书一样，这极有可能是面试过好几次了，或者头一天晚上准备好了，背下来了。关于面试技巧的书有很多，要求我们去面试之前，头一天晚上要面对着墙壁，把那些准备好的问题答案，以正常的声音说一遍，保证第二天坐在主考官面前不会发抖。所以每个参加面试的人，他越看中这个职位，他就越有准备。但是如果你发现，这个人背得太熟、太流畅了，就应该划一个问号。 在遇到这种情况时，应在他背得特别高兴的时候，在中间特别自然地说：“稍微打断一下，你刚才说那点挺好的，我特别感兴趣，你能再重复一遍吗？”这时你就会发现，前头那段他就接不上了。或者先让他背一段，在面试的后面，再把类似的问题拿来问他：“我想再听听你对这个问题的看法，你能再说一遍吗？”这一遍你就会发现，若是跟前头一个字都不差，那不是真的，而是编好的，如果很自然，那就有可能是真的。 * 关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者：慎用） 制订辅导计划确认员工学习的需求后，根据需求制定辅导计划，并且以书面成文的方式记下来。执行辅导计划在学习的过程中，可以采用自学的方式或者内部自训，也可以外聘老师讲课，还可以举行讲座或讨论会，总之，执行学习计划的方式有多种，在执行的过程中，又是不可避免地会遇到问题，需要我们及时地解决问题，并且总结经验，在实践中学习知识，保证辅导按计划实现。运用辅导技巧辅导的技巧包括：制定辅导计划的技巧；正面的辅导和反馈；提问的技巧，还有一种很重要的辅导技巧就是运用负面效应，把不好的地方先展示给大家看，让大家产生警戒心理并主动要求好好学习。评估辅导效果在辅导进行一段时间之后，要及时地评估本阶段的学习成效，找出激励的因素和阻碍的因素。此外，还要了解员工的想法，了解员工的学习目标是否完成，还有什么要求，以便安排下一步的培训计划。在职辅导是一个循环往复的过程，并不是说辅导一次或者培训一次就可以了，就能够产生非常大的效果。 * 著名心理学家马斯洛认为： 人类所有行为系由需求所引起。 需求分为五类，而且各类需求间是具有层次关系的。 ①生理需求包括对食物，水，空气和住房的需求等，它们是人们最基本的需求。 ②安全需求是指对于安全稳定，无忧虑和一个有结构的，有序的环境的需求。在员工工作中，员工的安全需求表现在安全的工作条件，公正和明确的规章、规定、工作保证，轻松自在的工作环境，退休和保险计划等。 ③归属需求是指对社会交往、感情、爱情、友谊的需求，包括在工作中的交往、协作等机会和发展新的社会关系的机会等。 ④尊重需求是指人们需要从别人那里得到尊重，也需求自尊，在组织中，它包括获得能产生成就感和责任感的机会。 ⑤自我实现需求指一种最充分地发展个人的真正潜力，以一种最高程度的个人方式表现个人的技能、才干和情绪的愿望。 * 为什么要授权 量能授权 授权注意事项 定标准 多信任 教绝招 设限度 要容忍 常检查 小事起 授权需注意的问题 有些能授权 有些不能 1 2 3 4 需注意的问题！ 被授权人不接受授权 领导在授权后的作用 是否会导致失控 如何激励下属 5 能力 专业能力 资源整合能力 幽默能力 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到指定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心地投入，你不得不设法争取这些。 问题？ 一没有给下属提职晋升的权， 二没有给下属加薪发赏的钱， 你让我怎么激励下属？ 光耍嘴皮子怎么行？” 舍得理论 网游规则 取是本事 舍是智慧 魂斗罗、偷菜 初级高级 游戏规则 定时评价 公平公正 马斯洛理论