国内外大型企业集团人力资源管理实践与启示.pptVIP

资产管理中心 (高、中、低压，6个经理) 配电公司总部 14个大区 74个地区公司 ~300个地区分公司 ~1,000个运维作业单位 配电公司总部 电网事业部 营销事业部 ~320个运维作业单位 ~110 个电网运维中心（中、低压） 6个高压地区 资产管理部门 6个大区 公司 采购 原有以地域为主的“块状”组织管理架构 组织重新定位 加强总部对营销、资产管理和采购的统一管理职能，提升投资回报水平 地区公司主要负责电网的日常运营和维护，提升电网服务的质量 组织扁平化： 共享的支持职能部门尽可能集中到总部层面 将14个大区公司整合成6个 将地区公司和地区分公司两级架构整合成运营中心一个层级，数目由~400个精简为~110个 最基层运维单元由原先的~1000精简为~320个 组织专业化： 营销和采购完全实行专业“条线”管理，地区营销和采购人员直接向总部汇报 资产管理专业化，总部设置资产管理部门，大区设资产管理经理，同时向地区公司和总部汇报 组织重组的关键举措 战略目标 共享支持职能 ENEL的组织重组和优化 资料来源：麦肯锡国网咨询报告 第三十页，共五十八页。 采取积极措施支持组织变革 对员工和工会组织开展深入的沟通，强调改革的必要性和可行性 设立专门工作小组进行流程重设 开展大规模的培训工作 第三十一页，共五十八页。 建立集团统一培训和发展系统 管理理论和机制教育培训计划：针对四类人群（新毕业生雇员、新经理、在职经理和总裁等）； 技能培训：分不同的专业开展。 通过在职培训课程和参加国内外咨询公司和商业学校的培训。员工负责根据集团的需要挑选并决定培训计划。 集团建立了远程学习系统，由ENEL内部的Sfera公司负责人员培训，设计和制定内部远程学习系统，约有5万人可以通过其办公电脑开展学习。2003年公司又开通了外网学习系统，使员工从家中通过Internet网进行学习，目前设置课程1400多个。 　意大利电力-人才培训和开发体系 第三十二页，共五十八页。 建立集团统一的绩效管理体系 制定标准化的业绩跟踪模板，使组织上下明确所要完成的具体目标，实现业绩目标的透明化 定义需要跟踪的综合的运营绩效KPI，并将业绩目标细化分配到各个层级：大区/地区公司/运营单元 为某些特定的工程或优化项目流程（如精益生产转型）设计专门的项目质量KPI 严格的多层级业绩对话，第一时间掌握当前的进展，实现公司各个级别业绩过程的透明化 公司高层领导亲自负责总部和地区公司层面的业绩对话，形成自上而下的压力和督促作用 2008年开始推行新的绩效评价系统，增强领导力评价；在原有目标管理系统下的绩效评价将结合领导能力的评价，共同形成年度的评价结果，并与奖惩挂钩。 　意大利电力-绩效管理体系 第三十三页，共五十八页。 资料来源：麦肯锡国网咨询报告 第三十四页，共五十八页。 三、国内企业集团人力资源管理实践 中石油人力资源管理 海尔集团人力资源管理 中央企业人力资源管理趋势 第三十五页，共五十八页。 　 中石油集团公司的发展战略目标是：成为以石油天然气为主营业务，集油气上下游、内外贸、产销一体化的具有国际竞争力的跨国企业集团。实现“两个转变”、“三个跨越”。 公司认为培养和造就合格的人才队伍是实现集团公司战略目标的关键所在，集团公司党组指出要“用事业凝聚人才、用实践造就人才、用机制激励人才”。 　中国石油公司人力资源管理实践 中国石油天然气集团公司是以石油天然气为主营业务，集油气上下游、内外贸、产销一体化经营的中央大型国有企业。2008年在世界500强企业中排名13位，年营业收入为1811亿美元，管理员工151万人，是中国最大的企业。 第三十六页，共五十八页。 统一人力资源发展战略和政策 人才发展战略目标是：建设一支管理一流、技术一流、素质一流的职工队伍，为集团公司建设具有国际竞争力的跨国集团战略和学习型企业服务。 统一领导干部选拔政策、统一建立双通道职业发展机制、统一高端人才引进机制。 统一开展对核心人才和短缺人才的培养选拔 借助信息平台推进总部集中管理 建立统一数据库和统一的业务规范 对下属单位实行有效管控 　中国石油-总部在人力资源管理中的定位 第三十七页，共五十八页。 中石油通过人力资源管理信息系统实现总部对各下属单位的有效管控 第三十八页，共五十八页。 中石油副总经理王宜林： 集团公司人力资源管理系统自批复上线以来，应用效果初步显现。 一是统一管理平台，解决了长期困扰人事管理工作的低水平重复建设和信息孤岛问题，实现了数据共享。 二是规范人事业务，提高了工作效率和信息的准确性、时效性。 三是增强管控能力，系统摸清家底，提高了透明度。同时，为盘活人力资源存量、控制总量、优化结构提供了依据。 四是提升分析能力，使用