如何设定个人工作目标.docxVIP

如 何 设 定 个 人 工 作 目 标 设定个人目标就是设定要取得的成果，同时也是检测获得这些 成果的工作执行情况的基础。对于经理人而言，个人目标的设置应 把握以下原则。 小看板：人们常说的目标，同时有两个含义：一是一般意义上的目标，就是要做成什么事，只能是愿望而已，它不是目标管理的目标；二是对做成这个事有准确的定义和完成时间限制，也就是有符合SMART 原则的目标。 具体化(Specific) 目标必须尽可能具体，缩小范围，这样才能符合实际情况，也 容易制定实现的具体方法，更具有可操作性。 要使目标具体化，应把握以下原则： 要对组织情况有清楚了解。 明确本组织人力资源配备情况。 要清楚整个机构的长期战略规划。 要符合自身所处岗位的实际情况，目标应具有可实现性， 和自身能力相符，同时该目标也要具有一定挑战性，只有通过努力才能达到。 可衡量（Measurable） 目标达到与否要有可衡量的标准和尺度，这是进行效率考核的 基础，也为目标过程管理提供依据，方便对工作执行情况进行检测。 那么，如何做到工作目标的可衡量呢？ 各相关人员对目标要有一致的认可，这样才能形成统一的 衡量标准。这需要经理人对目标要有准确把握，能够就目标的实施执行情况与相关人员有效沟通。 将工作目标、方法、优先级以及时间明确记载在年度目标 上，考核时，每项目标达成情况都一清二楚，可以逐项对照、切实进行考核。 对于目标中符合长远战略部分的计划，应当结合远景规划 进行衡量，同既定规划相比较，寻找差距，作为改进目标的基础。 与整体目标一致（Aligned） 个人目标应该是依据整体目标制定的，同整体目标保持一致是 必须的，只有符合整体目标，个人目标才具有可行性和现实性，经 理人才能取得个人进步和企业发展的双赢局面。要做到与整体目标 一致，在制定个人目标的过程中经理人应当注意：个人目标应与组 织结构以及部门的利益相吻合；个人目标最好是整体目标完成的前 提或必要组成部分；个人目标的达成将有助于推动组织目标实现。 小看板：每一位经理人，都必须明确其目标。这些目标应该始终以企业的总目标为依据。制定自己的目标，是每一个经理人的责任，并且是其首要责任。 相关性（Relevant） 经理人在制定目标时，应尽可能体现其客观要求与其他任务的 关联性。目标前后要有一定的相关性，应保持连贯性，直至达成一 个阶段性的目标或战略规划有了变化。 其实，做到目标的相关性也很简单，主要是在制定个人目标时 要体现出总体目标的要求，目标前后有一定的继承关系；另外要注 意的是，无论是个人目标或总体目标，都源自于实际情况的分析， 应把握好目标的实时性，能结合变化的情况更新目标。 提醒您：每个人都不会只有一个工作目标，设定目标时，应给予每 项目标一个目标指数，来决定目标的优先级。所有目标指数的总和必须 是 100%。 明确截止期限（Time-based） 个人目标应是能在某一个限定时间内完成，有了明确的时间界 限，压力和动力就会成为目标实现的驱动力，需要注意的是，在强 调个人完成目标时间的同时，还要强调协作。管理者应该将目标的 实现列入进度计划表，细分每段时间的任务，清楚写明完成的时间，才会尽可能地减少拖延。 以上设定个人工作目标的方法就是目标管理中有名的 SMART 原则，掌握这一原则，有助于经理人设定有效的工作目标。 牢记要点： 设定个人目标应把握好 SMART 原则的五个方面： 具体化（Specific） 可衡量（Measurable） 与整体目标一致（Aligned） 具有相关性（Relevant） 明确截止期限（Time-based） ★实用范例： 有一个古老的故事，说的是这样一件事，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。” 自然，只有第三个石匠才是真正的经理人的象征。第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法得到它。他很可能会“正当地工作，以便得到公平的报酬”，但他不是而且永远不会是一位经理人。有问题的是第二个石匠。事实 上，技艺是极为重要的。如果一个组织不要求其成员贡献出尽可能高的技艺， 该组织就可能士气不振。但真正的危险是，一个人在雕琢石块过程中无视所产 生的很多下脚料，认为这本身就是成就了。因此，在企业中应该鼓励人发挥技艺，但技艺始终应该同整体的需要相联系。 任何一个企业中绝大多数的经理人和专业人员，正像第二个石匠那样，关心的只是专业工作。它可能使一个人的眼界和努力从企业的目标转移开来，而把职能性工作本身作为一种目的。在很多情况下，职能经理不再以他对企业做出的贡献而以他的专业技艺标准来衡量自己的成就。当为了企业的全面均衡发展而对他提出要求时，他可能