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企业如何获取并保持竞争优势 企业的领袖要想在竞争中获胜，并保持长盛不衰，无非 是做到“知己知彼”而已。具体而言，就是在参与竞争的同 时，对自身的力量有充分地了解，同时对产业环境和对手的 情况也基本清楚。只要做到“知己知彼”，就能够在激烈的 市场竞争中制定出合适的战略，获得并保持竞争优势。但是， “知己知彼”说起来容易，真正要做到则难上加难。古今中 外，没有人不认同“知己知彼”的重要性，然而要落到实处 则寥假设晨星。原因无它，无非就是缺乏必要的工具和缜密 的分析方法。《孙子》的伟大 ，在于他说出了真理；而《孙 子》的局限 ，则在于他的真理缺乏明晰的边界界定和操作方 法。在管理学领域 ，不乏这种真理式的论断 ，但是，能把相 关的论断转化为可操作性方案的却不多见。所以 ，人人都知 道战略的重要性，都懂得“上兵伐谋”，但一碰到实际 ，往 往只能到达 “伐兵”“攻城”的水平。 波特的奉献 ，就是在战略研究中提出了做到 “知己知彼” 的分析方法。他是从企业内部和企业外部两个方面入手的。 企业内部情况 ：从某种程度上说，管理的本质就是协调。 企业内部是由各种不同的活动构成的，这些活动要能够衔 接 ，使得企业作为一个整体运行 ，必然会涉及到各活动之间 的协调。只有各种活动能够前后协调一致 ，企业的运作才更 加有效率。事实上，在波特看来，这些不同活动之间的协调 成本，是企业成本构成中很重要的一部分，也是最容易被人 们无视的一部分。此外，很少有企业只生产一种产品 ，这些 学习文档 仅供参考 产品多数是一些相关产品或互补产品。所以，产品之间也存 在协调问题。 企业每一项活动的成本，直接影响到企业的整体成本， 关系到企业竞争优势的保持状况。例如，技术研发作为企业 的一项辅助活动，对企业产品质量和竞争优势确实立发挥着 巨大作用。波特在《战略与互联网》一文中认为，现代信息 技术的发展，大大改变了企业竞争的性质和结果。如果企业 在竞争中能够运用信息技术占据先机，就能给企业带来暂时 的竞争优势。之所以说这种竞争优势是暂时的，是因为某一 单项的技术，很容易被其他企业模仿。同技术的改良对企业 竞争优势的影响一样，企业的其他活动也会在某个时刻发挥 关键的影响，至于具体什么条件下哪一项活动会起到关键的 作用，则要视产业发展阶段、技术进步情况而定。 实际上 ，波特认为，真正能够给企业带来持久竞争优势 的是企业各项活动的协调或 “关联” ，换句话说，企业创造 出独特的 “关联” ，比单纯某一项活动的创新更为关键。但 是，有些企业仅仅看到企业的某两项或多项活动之间外表的 一致性，而没有深入分析其内在的差异 ，这种建立在表层关 联基础上的企业活动整合 ，不仅不能使企业形成竞争优势， 反而会增加企业的协调成本，或者会降低企业产品的特色 ， 进而损害企业已有的竞争优势。 企业的关联有多种 ：生产关联、营销关联、技术开发关 联、基础设施关联等等。这种种关联带来的对企业各项活动 的整合 ，如果选择适当 ，就能够使企业的所得超过所失 ，为 企业带来竞争对手难以复制的竞争优势。有时候 ，企业的各 项活动并不能 自动加以整合 ，只有企业上下付出巨大努力才 学习文档 仅供参考 能实现，此时企业就应当考虑设立跨多个部门的协调机构， 波特称其为“横向组织”。这种横向组织专门负责不同部门 之间的协调整合事务。这类协调机构的负责人必须级别足够 高，并且具有相当的权威，否则会非常容易陷入部门利益争 斗的漩涡而不能自拔。 企业不仅可以利用现有的关联来创造竞争优势，当技术 或其他方面存在关联的可能性时，企业可以对这种收益进行 评估，并据此作出是否向某一方面发展的决策。这在企业经 营中称为相关多元化战略。现代社会很少有企业只提供单一 产品和服务，严格来讲 ，绝大多数大企业都是相关多元化企 业，它们的产品大都或多或少具有相关性。 仅仅以产品的关联性为例 ，波特分析了相关产品的经营 利弊。通常一个企业生产的产品组合中会包括许多互补品 ， 在互补品的销售实践中主要有三种战略 ：控制互补品、捆绑 式经营和交叉补贴。假定互补品为二种，那么 ，控制互补品 是二者都卖但可拆分 ，捆绑式经营是二者同时出售不单卖 ， 交叉补贴是卖甲品促销乙品。