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云式薪酬员工激励的新引擎 最近，大型民营餐饮服务企业 J 集团的人力资源部经理李忆如越来越觉得自己的员工都是些木头！这个行业是个完全竞争行业，几乎没有任何的进入壁垒。J 集团能有今天的江山全靠“先动优势”，说白了就是老板张超胆子大，头脑活， 在90年代末的改革开放大潮中看到了商机，率先拉起了大旗，占下了市场的“地盘”。 但近年来，越来越多的对手进入了该行业。有大企业在“多元化战略”中伸脚过来踩地盘的，这些企业实力雄厚，敢于与 J 集团“全线对攻”；也有小企业看到这块市场过来夺食的，这些企业善于深耕某类核心产品，在细分市场上让 J 集团叫苦不迭。看着市场份额逐渐被蚕食鲸吞，张超坐不住了！于是，某咨询公司被请了进来。经过长达2个月的调研，在一系列的问卷、访谈、跟班调查、神秘客体验后，该公司出具了一份在张超看来分量很重的报告。报告认为，在菜品研发、食材采购、存货管理等方面，J 集团并没有明显的弱点，其经营业绩下滑的原因只在于一点——一线员工工作积极性不高，服务口碑不好，降低了顾客的购买意愿！ 纠结的薪酬体系张超不解，他自以为还是比较慷慨，给出的薪酬水平在行业内至少处于中上档次，加上业已成名的企业品牌，员工应该会与企业一条心呀！于是，他把问题抛给了人力资源部经理李忆如。面对老板一句“我的钱花到哪里去了”，李忆如也无从回应，只能信誓旦旦地保证一定尽快出台改进方案。 J 集团的薪酬体系比较传统，包括基本工资、奖金和福利三大模块。其中，基本工资是基于岗位的任职资格（能力）、工作内容和责任付酬，福利是一种“普惠制”的关怀，两者都相对固化，只有与绩效相关的奖金是最有可能影响员工积极性的。她判断，很有可能是因为这里的短板！ J 集团对一线服务人员的绩效考核确实不够给力，无非是从出勤、投诉和失误几个方面来做，说白了，考来考去只要员工没有犯大错，立大功，按照绩效支付的奖金（merit pay）基本上没有什么区别。为了验证自己的想法，她马上吩咐薪酬经理李诚带领手下几个人马赶赴几个分店进行简单的访谈调研。李诚那边很快反馈了结果，受访的员工都表示自己是按照工作流程在办，并没有消极的心态。但据几个暗访的小伙子观察，几家店里员工的服务态度并不很好，虽然是按流程 办，但总给人感觉冷冰冰的，例如，客户就餐时有什么额外的要求也总是得不到及时的解决。 果然，这里才是症结所在。李忆如凭借自己多年的 HR 经验，想到了梳理一线服务岗位的动作流程，细化服务标准，进行精细化的绩效考核。道理很简单，将与员工服务相关的流程细化，形成一套全面的“优质服务模板”，并对于员工的服务进行监督，在此基础上奖勤罚懒，自然能够调动员工的积极性。 她向张超提交了《关于推进“绩效管理精细化”项目的报告》，并获得了首肯。李忆如很高兴，立马带领李诚他们开始开展工作。不断的访谈、跟班、讨论，出台了事无巨细的一线服务人员工作流程，夸张的说，甚至连摆餐时筷子和碗碟的距离都精确到了毫米，恨不得像钻探石油一样把员工们的积极性钻探出来！ 2个月过去了，李忆如开始带领部下评估项目效果，并满心欢喜地等待员工的变化。不料，调查的结果却再一次让人大跌眼镜——无论是问卷还是实地观察都显示员工的积极性并未得到显著提高！李忆如急了，开始访问店长，查找原因。原来， “绩效管理精细化”从开始就没有起作用，流程规定得很细，而按照方案，应该在内部成立督察员进行监督，这无疑就形成了一种被员工戏称“特务监控”的氛围，员工反而更加抵制，当面一个样，背面一个样，积极性提高自然无从说起。另外，即使流程规定得再细，总有流程之外的例外情况出现，而这时，疲于应付“特务”的员工更没有心思提供优质服务了。张超也开始给李忆如施压，李忆如开始骂自己的员工是木头。 引入“云式薪酬”踌躇之际，她想到了自己在 MBA 课上听过一个 Moo 博士的人力资源课程，他曾经提到过一个服务类企业在薪酬管理上的案例，为何不求教他呢？于是，李忆如拨通了 Moo 博士的电话。 听了介绍，Moo 博士问了两个问题：第一，这个行业中，顾客的诉求是常规的标准化服务还是其他？第二，高度标准的流程能不能区分积极的和不积极的员工？ 李忆如反应了过来。对呀，李诚他们的调研就说一线员工们虽然是按流程在办事， 但是感觉冷冰冰的，自己开始觉得是流程不够细化，所以才上了“绩效管理精细化”的项目。现在看来，传递关怀的服务哪里是能够用标准化流程勾画的？顾客的诉求本来就不在这里，他们要的是服务更有“人味”，另外，高度标准的流程下，根本分不清员工是否积极，更何况，用“监控”的办法还容易引起员工的反感！J 集团需要的，不是“监控”，而是“开发”！ Moo 博士继续道：“现有大多数企业采用的薪酬管理体系都是以员工在企业内 的固定角色为假设前提的，是一种‘固化构架’，其依靠完成角色规定的动作获得奖金或绩效工资，但