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内部营运方面 - 产品（服务）质量 - 产品开发 / 创新 - 事故回应速度 - 安全与环境影响 - 劳动生产率 - 产品开发周期 - 生产周期 - 生产计划 / 销售额 - 预测准确率 财务方面 - 利润率 - 收入增长/组成 - 资产回报率 - 毛利率 - 股票市值 学习与发展方面 - 员工满意度 - 重要员工的保有率 - 关键技能的发展 - 继任计划 - 领导能力的发展 客户方面 - 市场份额 - 新客户的增加 - 现有客户的保有率 - 客户的利润率 - 客户满意程度 - 品牌形象 / 识别 - 新产品的市场表现 相互联系的指标 千万不要随意挑选 举例 绩效计划与目标设定－I.关键绩效指标 * 第二十八页，共五十六页。 在设计和选择确定关键绩效指标的时候，应注意以下原则： 可以在四～七个的范围内 指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出 关注于有能力做到又必须做到的 指标是相互联系的，而不是关注于数量 绩效计划与目标设定－I.关键绩效指标 * 第二十九页，共五十六页。 1.成立绩效管理小组 2.制订平衡计分卡实施计划 3.收集相关信息 4.形成关键绩效指标体系 5.收集各相关部门的意见 6.确定关键绩效指标体系并下发给各部门 7.培训和沟通 完成各部门的关键绩效指标体系 运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的基本方法和步骤： 绩效计划与目标设定－I.关键绩效指标 * 第三十页，共五十六页。 分部门建立的KPI体系（例） 客户服务与信息系统部 客 户 类 内 部 营运 类 财 务 类 学 习 发 展 类 大客户离网率 部门费用预算达成率 净坏帐率 客户满意度改善程度 客户满意度领先程度 部门协作满意度 内部流程建立和规范程度遵守情况 关键员工流失率 员工满意度 客户服务质量媒体满曝光次数 业务支撑系统考核全国排名 公司内部用户对信息系统支持满意度 * 第三十一页，共五十六页。 绩效计划与目标设定－II.工作目标设定 工作目标设定的含义： 员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果 对工作职责范围内的一些相对... 长期性、 过程性、 辅助性、 难以量化的 ...关键工作任务完成情况的考核方法。 * 第三十二页，共五十六页。 工作目标设定的意义： 弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面 更加全面反映员工的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识 工作目标设定的原则(SMART)： 具体的(Specific) : 具体的绩效或成果 可衡量的(Measurable): 质量、数量、时间、费用 互相认可的(Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的(Realistic): 具有挑战性然而实际可行 与企业成功密切相关(Tie to the business)：对企业的成功紧密相关 绩效计划与目标设定－II.工作目标设定 * 第三十三页，共五十六页。 了解公司战略目标,部门使命 进行岗位分析,了解岗位职责 写出主要工作职责描述 分析对这些职责的期望 对关键结果区域设定衡量标准 工作目标设定的通常步骤为： 如有特殊项目,对特殊项目设定衡量标准 绩效计划与目标设定－II.工作目标设定 * 第三十四页，共五十六页。 关键绩效指标 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同 共同点 工作目标设定 定量衡量经营活动量化结果 由客观计算公式得出 侧重考察当期绩效 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成果有直接控制力的工作 不同点 定性衡量主要工作不易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果无直接控制力的工作 KPI与GS相互结合，实现 主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在问题的及时发现 各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识 绩效管理的客观基础与全面衡量标准 关键绩效指标和工作目标设定的对比 根据以上的说明，在绩效计划和目标设定中，应该充分理解关键绩效指标和工作目标设定的共同点和不同点，针对不同的层面，运用不同的方式，制定不同的绩效计划： * 第三十五页，共五十六页。 能力 是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。 个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指标与工作目标，提供帮助。 能力可以分为： 专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，与相