集团型企业管理模式探讨.pptVIP

管理制度控制的基本原则 6、务实性原则 制定管理制度，一定要考虑企业和行业内的实际情况，如果盲目引进国外或国内成功企业的模式，不考虑企业现状与管理水平，就会造成制度与实务脱节 很多企业管理制度制定得相当不错，但实施效果却不能令人满意，其原因就在于企业内部缺少实施的基础和保障 第三十页，共八十三页。 世界上有两种制度： 一种是写在纸上的制度， 另一种是印在全体员工心里贯穿于整个业务流程中的制度 目前有许多企业的管理制度只停留在书面上，没有落实到工作流程之中！ 第三十一页，共八十三页。 如何将管理制度印在员工心里？ 1、建立规范的业务和工作流程，明确定义每个岗位的职责权限 2、尽量以事前控制和事中控制代替事后控制 3、对员工进行培训 4、审计和奖罚 - 让员工知道违反制度的代价 第三十二页，共八十三页。 母公司如何对子公司实施有效的管理制度控制？ 1、管理制度对接 2、梳理业务流程 3、通过安装管理信息系统对子公司的运营进行实时监控 4、加强集团内部审计 第三十三页，共八十三页。 小结: 管理制度控制的六项基本原则 如何将管理制度印在员工心里？ 母公司如何对子公司实施有效的管理制度控制？ 第三十四页，共八十三页。 组织结构控制 第三十五页，共八十三页。 组织结构控制的原则 1、目标统一 2、分工协作 3、权责一致 第三十六页，共八十三页。 员工 总经理 市场部 销售部 生产部 员工 员工 营销总监 制造总监 主管 主管 员工 员工 员工 员工 员工 员工 主管 主管 员工 员工 员工 员工 员工 员工 主管 主管 员工 职能型组织结构 第三十七页，共八十三页。 产品部/事业部型组织结构 CEO 地区 国家 经营及职能部门 全球产品部 执行委员会 总部职能部门 关注产品特性 第三十八页，共八十三页。 跨国公司地区型组织结构 CEO Ａ 地区 国家 经营及职能部门 执行委员会 Ｂ Ｃ 总部职能部门 生产/营销全部 或部分产品 关注地区 市场特性 第三十九页，共八十三页。 Staff 部门经理 部门经理 部门经理 Staff Staff 员工A Staff Staff 员工C Staff 员工B 相关工作在部门间的协调 工作过程中需配合的员工 跨部门协作的困难 第四十页，共八十三页。 矩阵型组织结构 Staff 总经理 部门经理 部门经理 项目总监 Staff 员工 Staff Staff 项目/产品经理 员工 项目/产品经理 项目/产品经理 相关工作在部门间的协调 有利于部门间/岗位间的沟通/协调 （大跨国公司采用）克莱斯勒，摩托罗拉 第四十一页，共八十三页。 总经理 项目经理 项目经理 项目经理 项目成员 项目成员 项目成员 项目成员 项目成员 项目成员 项目成员 项目成员 项目成员 项目自成系统 结构变为横向/多功能: 多为IT行业的跨国公司采用 项目型组织 – 多功能团队结构 行政/IT 财务 人力资源 第四十二页，共八十三页。 集团型企业如何实施 有效的组织结构控制？ 第四十三页，共八十三页。 一、合理划分母公司与子公司的权限 筹资活动 投资活动 生产经营活动 利润分配活动 第四十四页，共八十三页。 1、集团的财务政策 2、子公司所处国家、地区与行业的实际情况 3、制定相应的管理指标： 收入利润指标 费用预算指标 应收账款周转天数 存货周转天数 生产管理指标 人力资源指标 总公司如何监控子公司的经营活动？ 第四十五页，共八十三页。 二、财务人员的委派与管理 1、集中管理方式 各子公司的财务部都是母公司的派出机构，财会人员的任免与人事关系均集中在母公司 2、双重管理方式 各子公司财务机构主要管理人员的任免权集中在母公司，但其人事关系和工资关系放在子公司 第四十六页，共八十三页。 3、重点管理方式 各子公司财务部正职由母公司委派，其人事和工资关系保留在母公司，副职由子公司委派，这种方式可以减少子公司的抵触心理，加强沟通，有助于财务管理工作的顺利开展 各子公司主要财务管理人员应在适当的期限内进行岗位轮换，这样既有利于财务管理人员个人职业生涯的发展，又可杜绝因在某一岗位上长期工作可能发生的营私舞弊现象 第四十七页，共八十三页。 三、财务机构的设置 母公司财务机构的职能 母公司作为集团战略决策中心，其财务主要职能是根据集团总体战略规划和业务目标，协助各子公司管理层制订经营计划，合理配置资源，探讨具有独特竞争优势的业务模式，并建立相应的财务核算分析系统和绩效考核系统，领导集团主要财务活动，管理整体风险 子公司财务机构的职能 （见附表） 第四十八页，共八十三页。 业