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案例分析与交流：
某市局委托某公司开发一套管理系统，某监理公司负责项
目监理工作。局成立了以周副局长为组长的项目领导小组，公司
成立了以洪工程师为经理的项目开发部，监理公司成立了以杨工
程师为组长的项目监理组。三方商定，由周副局长、洪工和杨工
组成项目协调小组，所有共同问题均需三人共同决定。
项目即将完成时，周副局长觉得界面不太友好，与洪工程
师协商能否修改系统界面，洪工说可以修改。于是，两人一起找
到扬工说明情况，扬工件双方已经谈好，便下达了变更通知书。
因为修改界面，尽管项目开发部一再加班加点，该项目仍
未按期完成。周副局长质问：“为什么不早点告诉我要延期？早
知这样我就不会让改了。”洪工说：“你们谁都没有问过会不会误
期，我还觉得你们只要软件好用，晚几天也没关系。”扬工说：
“我以为你们已协商一致，所以就没有多问。”
问题一 在项目计划阶段，与变更控制有关的工作有哪些?
问题二 在项目实施阶段，变更控制一般应遵循什么程序？
问题三 本项目在变更控制方面各方有哪些主要失误？
案例分析参考：
问题一：
变更是不可避免的，但需要在计划阶段制定变更控制程序，实施阶段严格
遵守。
计划阶段有关工作如下：
1、建立需求基线、质量基线、进度基线、成本基线。
2、建立变更控制委员会。由甲方、乙方和监理组成。
3、制定变更策略规则和程序。
4 、选用变更控制工具。
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问题二：
实施阶段：
1、接收变更请求。
2、评估、分析变更影响。
3、批准或拒绝变更请求
4 、确定最佳变更方案，下达变更通知书。发布信息。
5、修订项目计划。
6、监控变更实施过程，评估变更绩效。
问题三：
1）计划阶段，三方没有制定严格的变更策略、规则和程序；
2）实施阶段，洪工没有仔细计算修改界面的工作量便草率答应，而且没有告知
修改界面可能导致项目不能按时完成；扬工接到变更请求时，没有进行评估
便下达变更通知书。
3）
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