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薪酬与绩效考核管理办法 5篇 薪酬与绩效考核管理办法（篇 1） 一、总则 为了规范 LOL 公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队 精神的人才队伍。并形成以考核为核心导向的人才管理机制。 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现 问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为公司中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇以 及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在公司形成一个员工与公司双向沟通的 平台，以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客 观事实为基本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为 LOL 公司总部职能部人员设计。另有下列情况人员不在考核 范围内： 1、试用期内，尚未转正员工； 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上； 3、兼职、特约人员。 五、改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间 1、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事 第 1 页 共 12 页 件进行调查了解和仲裁； 2、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案 归档的时间； 3、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是 对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政 策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常 务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是 LOL 公司 员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限如下： 七、公司副总经理以下人员的考核 考核标准 人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，LOL 公司在设计考核 标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。其次，针 对 LOL 公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标 准与量表。 各类员工考核权重比例图：员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分。 八、考核评价 1、考核结果的等级评定： 全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中 等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定： 特优秀 95 分以上有待提高 50－69 分；优秀 85-95 分急需提高 50 分以下中等 70－84 分。 2、考核等级比例控制： 为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结 果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资 源部申报考核结果时，一律按下面比例： 特优秀人数：不超过本部门员工总数 5％优秀人数：不超过本部门员工总数 第 2 页 共 12 页 15％中等人数：占本部门员工总数65％有待提高人数：约占本部门员工总数 10％急需提高人数：约占本部门员工总数5％。 九、考核程序 考核的一般操作程序： 1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评 估。 2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。 3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认 定。 补充建议： 当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时： 1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评。 2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的 间接主管说明情况。 3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员 工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时： 1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”。 2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。 十、考核申诉 1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做