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在位者的竞争： 最关键的力量 如下因素会使企业间的竞争更加激烈： 有众多或 势均力敌的竞争者 行业增长缓慢 行业具有非常高的固定成本或库存成本 行业的产品没有差别或没有行业转换成本 行业中的总体生产规模和能力大幅度提高 竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差 万别。 行业对企业兴衰至关重要 退出的障碍较大 第三十页，共六十三页，2022年，8月28日 第四节 战略集团（群组）分析 —明确直接对手 与企业存在竞争关系的未必是直接竞争对手。战略集团分析就是要明确直接竞争对手，回答： 直接竞争对手是谁竞争对手可能会在哪些方面采取对策 企业的战略生存空间在哪里 如何在不同的战略群组中转移 流动障碍有哪些 宏观环境 产业环境 战略集团 组织 第三十一页，共六十三页，2022年，8月28日 分析目的：解释同一产业中，企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们的战略地位的关系。 一、战略集团 一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 这种分析工具是介于产业整体分析方法和单个企业个别分析方法之间的一种分析方法，它是要从产业中不同企业的战略管理中找出带有共性的东西，更准确地把握产业中竞争的方向和实质，避免以小代大或以大带小所造成的缺陷。 第三十二页，共六十三页，2022年，8月28日 图2-2 某虚构产业战略集团划分 A集团 全线产品，纵向联合，低成本生产，低水平服务，一般质量标准 C集团 B集团 D集团 宽 窄 产 品 线 纵向一体化程度 高度 装配 第三十三页，共六十三页，2022年，8月28日 二、战略集团间的竞争 决定竞争激烈程度的因素： 集团间的市场相互牵连程度 集团数量以及它们的相对规模 集团建立的产品差异化 各集团战略的差异 ——最不稳定的情况： 较为稳定的情况： 第三十四页，共六十三页，2022年，8月28日 三、 谁是企业的直接竞争对手 Case1：青岛啤酒是烟台啤酒的竞争对手吗？ 青岛啤酒在国际市场上有一定的知名度，产品销售覆盖全国市场；最近的统计数据表明青岛啤酒占全国20%的市场份额，其中在烟台地区占10%的市场份额。 烟台啤酒的销售以烟台及周边地区为主，市场局限在山东省，其中占烟台地区80%以上的市场份额。 第三十五页，共六十三页，2022年，8月28日 Case2：联想PC与谁是竞争对手？ 某市场研究公司的报告显示，2004年一季度中国内地PC市场份额分别如下：联想21.3%、方正8.5%、DELL7%、清华同方5.8%、IBM5%。 与2003年相比，同比增长率如下：联想19.8%、方正55.9%、DELL45.8%、清华同方44.5%、IBM44.8%。 第三十六页，共六十三页，2022年，8月28日 Case3：格兰仕与LG在微波炉市场上是竞争对手吗? 格兰仕有价格屠夫的称号，一度占领中国微波炉市场的70%份额，目前的份额在60%左右。 LG曾经被格兰仕赶出中国市场；最近又重新进入，并在中国内地获得25%的市场份额。 第三十七页，共六十三页，2022年，8月28日 同处一个战略群组的才是竞争对手 战略群组是在产业链条中处于相同的环节，并采取相同或相似战略的一组企业 。这里的战略同时包括组织战略和竞争战略。 战略群组 业务单位 行业 第三十八页，共六十三页，2022年，8月28日 战略群组分析五步法 1 确定业务表现的优秀者、糟糕者。 2 推断关键战略因素：是什么导致企业间业务的差异？ 3 考虑战略空间：划分企业的群组 4 检查环境的不同影响：是否会导致群组的转变？ 5 检查流动壁垒的坚固程度：战略因素的长效性？ 第三十九页，共六十三页，2022年，8月28日 关键战略因素参考体系 研发能力 成本控制能力 产能的综合利用程度 价格政策 产权结构 组织的规模 与关联群组的关系 负债比例 技术的领导地位 产品/服务多元化程度 地域覆盖的广度 服务的细分市场数目 采用的分销渠道 品牌的数目/延伸度 市场的投入程度 垂直集成的程度 产品服务质量 第四十页，共六十三页，2022年，8月28日 青岛啤酒和烟台啤酒不是直接对手 全国主要品牌 全国性小品牌 跨国公司主要品牌 国内贴牌企业 低成本，分销商更换有成本，掌握本土市场知识 具备一定的关于流程的自有知识，低成本，存在分销商更换成本 掌握制造、流程方面的知识；品牌具备忠诚度；具备市场能力和地方市场知识。 具备品牌知名度；流程知识；研发能力；规模经济；具备市场和组织能力 烟台啤酒 青岛啤酒 地域覆盖率 市场强度 第四十一页，共六十三页，2022年，8月28日 格兰仕与LG是直接对手 虽然两家企业的市场份额相差较大，但由于双方采取的是面对面的竞争战略，因此格兰仕与LG是直接对手。 最重要的证据是双方的价格竞争战略相