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供应商管理学习;主要内容;;企业生存/发展—成本是否满意？—工资成本/缺陷成本/商务成本/…—;衡量运用预防性质量保证方法的经济性的尺度是它的花费和收益之差;FMEA;旧与新质量观对比 ;旧的关于成本与质量关系的假设;新的关于成本与质量关系的假设;失误成本举例;失误成本举例;失误成本举例; 若对质量成本的分布进行观察，故障成本往往在质量成本中占最大的比例，再对故障成本的组成进行分析，可以得出如下结果，例如：废品37%，返工23%，保修/优惠40%。据此可以确定质量改进的措施的重点，常常把质量成本占销售额的比例作为其特征值，质量成本的知识是控制企业的经济性的前提，以上所定义的质量成本并没有对所有的失误成本进行完全的考虑。;主要内容;一、选择合适供应商的市场背景;二、现代市场促使采购角色的转变—经营观点;三、现代市场促使采购角色的转变－政策及操作;四、使用现有供应商或开发新供应商的考虑依据： －－依据供应市场的情况； －－依据市场需求的迫切性； －－依据产品的复杂性与技术更新速度； －－依据对产品质量的要求； －－成本压力； －－依据供应商的生产工艺； －－该产品的长期需求； －－依据供应商的市场竞争力； －－与供应商的长期战略伙伴关系； －－供应商自身组织结构的变化； －－考虑供应基础的整合； －－供货的连续性；;（1）供应商数量确定的依据： －－完全与开放的竞争； －－限制性竞争； －－技术上的竞争； －－单一供应； －－唯一供应； －－一品二点； －－一品多点 ； －－集成性供应;（2）一家供货的原因分析： －－该产品只有一家供应商； －－优良的产品质量可以免检； －－订单数量太少； －－与供应商的特殊关系（战略伙伴）； －－进行中的长期协议； －－优良的生产过程控制； －－供应商拥有某项专利或特殊工艺； －－持续的降价要求； －－具有交货（JIT）的能力； －－良好的服务与全力配合； －－一品多点所需投??的额外成本太高； －－客户指定的供应商；;（3）多家供货的原因分析： －－技术与质量的原因； －－交货矛盾突出； －－价格竞争使客户获利； －－避免由于一家供应商造成供应商控制客户； －－政府采购法的规定； －－以少量订货测试新供应商的能力； －－多家供货所需投入的额外成本较低；; －－战略伙伴供应商 －－优先选用供应商 主要业务集中在这些供应商； －－合格供应商 部分业务集中在这些供应商； －－可能淘汰的供应商 只保持已存在的业务，不发展新业务； －－确定要淘汰的供应商;1.供应商评估，选择的流程 （1）初步评估； （2）报价 （3）全面评估； （4）选择合适的供应商； 2.供应商评估标准包括两方面内容： －－供应商的质量保证体系； －－企业正常运行的各个方面；;3.供应商初步评估标准 －－企业概况，技术与生产能力，设备状况； 4.供应商的质量保证体系： （1）ISO 9001:2008 （2）ISO/TS 16949:2009 5. 供应商全面评估 （1）供应商质量保证体系； （2）企业正常运行的各个方面 / 现场审核； 质量；成本；交货；设计；管理；持续改进；供应商关系与控制； 新产品开发的支持； （3）供应商评估标准实例 －－初步评估标准；－－质量保证体系；－－现场审核；; 在供应商的业绩管理中，一般排列在最后5%的供应商被称为“顶级关注”供应商，这些供应商可能无法获得新的业务，处于“顶级关注”状态。 ;1. 什么是供应商的合格的产品质量 供应商能提供符合客户质量要求的产品 (适用, 安全, 耐用) 产品质量和质量成本 防止过左或过右倾向 2. 供应商产品质量保证的三不原则 不制造不良品: 工艺控制 不接受不良品: 层层把关 不使不良品流出: 最终把关;1.采购市场结构与产品价格 计划经济时代的指令性价格 市场经济时代的市场调节性价格 市场变化的随机性与规律性 --- 原材料, --- 劳动力, --- 规模经济效应, --- 市场的开发与封闭, --- 市场竞争力与经济发展 2. 价格分析的基本原则 --- 战略性, --- 合理性, --- 竞争性,