如何成为有效的管理者.pptVIP

五、执行力提升的途径 （二）不断培养和提高个体执行力 从个体层面，提升管理者执行力的主体是管理者自身，因此管理者应当： 1.充分掌握执行的知识； 2.加强执行技能训练； 3.加强执行修养的培养； 4.不忘管理者的执行角色； 5.最为重要的是对决策（战略、政策等）的科学理解。 第三十一页，共四十九页。 五、执行力提升的途径 （三）健全管理系统和管理体制 执行力体现于组织管理系统和管理机制的各个环节； 管理系统和管理机制反过来又促进着组织管理者执行力的提升。 管理者应当： 1.制定恰当的执行工具； 2.选择科学的执行方法； 3.设计合理的执行流程； 4.及时公正地检查与评估； 5.建设和谐的管理团队。 第三十二页，共四十九页。 案例五： 联想和惠普裁员 惠普 3月6日启动裁员计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11日面谈： 面谈之前，一切手续都已经办完；面谈的同时邮箱、人力地图和IC卡等全部被注销；面谈后2小时内必须离开组织； 联想末位淘汰5%，战略裁员5%，裁员总数超过1000人（全部是员工），为联想节省2亿元； 2004年2月，联想3年的多元化战略尝试失败，被迫进行战略收缩。 员工被裁走之前都会大吃大喝一顿，开欢送会； 被裁员工可以拿到2年的工资，而且免税，还能把各种福利全加上去； 一个月前得到裁员通知，此间员工可以去找新工作而不在组织，但工资照发；门卡、邮箱等只要不超过预告规定时间，被裁员工还可以使用； 做末位淘汰时预留很长时间与员工沟通，且由非本部门的主管通知到人，而不是顶头上司。 点评： 联想当时的失败之处：没考虑执行的方式、流程，基于信任与尊 重的“亲情文化”没有渗透到具体执行中（当然，现在的联想做得成功）。 第三十三页，共四十九页。 五、执行力提升的途径 （四）强化执行力要注重团队建设： 对于一个组织来说，要： 确立清晰的愿景和实现目标的进度表； 找到合适的人，充分发挥其潜能； 倡导“真诚·沟通”的工作方式，发挥团队合力； 要建立以团队为导向的激励机制； 要提升以公平为原则的人力资源管理水平。 第三十四页，共四十九页。 案例六： 法国农业工程师林格曼曾经设计过一个拉绳试验。他把被试验的人分别分成一人组、二人组、三人组和八人组，要求各组用全力拉绳，同时用灵敏度很高的测力器测量其拉力。以一人组所测得的拉力为依据，结果是：二人组的拉力是应当获得的两人拉力总和的95%，三人组的拉力是应当获得的三人拉力总和的85%，而八人组的拉力竟然降到应当获得的八人拉力总和的49%。 点评： 这种1+12的情况说明，人有与生俱来的惰性，单枪匹马工作时，会竭尽全力，因为责任和成绩都是自己的；而进入一个集体后，个人的能力被化解为团队能力时，有人就会把责任悄悄分解到别人身上，而自己趁机浑水摸鱼。试验同时说明，团队成员越多，滥竽充数的人越多。社会心理学理论将这种现象概括为“社会浪费”，认为这是集体工作时存在的普遍特征。无疑，这种特征是强化企业执行力的消极因素。为了克服这种阻碍，企业经理人在管理企业中就必须注重团队建设。 第三十五页，共四十九页。 * 中南大学 赢在执行力 —如何成为有效的管理者 中南大学人文社科处处长、牛津大学访问学者　 彭忠益　博士/教授 Mobile:Tel:0E-mail:  第一页，共四十九页。 内容提要 前言 一、执行力的内涵及特征 二、执行力的现代价值 三、当前执行不力的表现 四、执行不力的原因 五、执行力提升的路径 六、中层干部的角色职责 七、做高素质的管理者 第二页，共四十九页。 前言：现代组织何以走向卓越？ 现代组织之所以走向卓越，离不开： 1、明晰的组织理念。一般地讲，有什么样的理念，就会有什么样的行动，就将有什么样的组织效能。 2、科学的组织架构。组织决策的成功与否还取决于领导者与情境因素间是否搭配，特别是与组织模式、组织结构相关联； 3、超强的领导力。领导力是一种影响力，是影响和改变他人心理与行为的能力，直接影响组织效能的高低； 4、良好的执行力。“三分战略，七分执行”；执行力是贯彻战略意图、实现组织目标的操作能力，是一种行为的核心能力，是一种发展力，是一种实现力。 第三页，共四十九页。 前言：现代领导者何以走向成功？ 现代领导者之所以成功，在于把握