企业可持续发展与人力资源.pptVIP

3、核心人才规划 核心人才规划步骤 1、依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人才 辅助人才 通用人才 特殊人才 核心人才 稀缺性 X 战略性 Y 第三十页，共六十一页。 （二）、以素质模型为核心的潜能评价系统（胜任能力） 问题的提出： 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？ 在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？ 如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？ 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？ 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？ 如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？ 建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用？ 第三十一页，共六十一页。 素质冰山模型 表象的 潜在的 知识、技能 价值观、态度 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意 潜 能 行为：外在的行动和表现 知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握 价值观与态度：对特定事物的偏好和判断 自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同 个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征 内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动 第三十二页，共六十一页。 人力资源专业人员素质模型 精通业务 掌控流程与变革 精通HR专业 业务敏锐性 顾客导向 外部关系 关注质量 倡导变革 流程导向 便利 组织设计 员工遴选与配置 考评与薪酬 辅导与咨询 雇员关系 沟通 个性特质 GE的领导价值观 可信 判断力 勇气 第三十三页，共六十一页。 （三）、以任职资格为核心的职业化行为评价系统 问题的提出： 1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效？ 2、任职资格与职业化行为标准之间的关系是什么？ 3、如何制定任职资格标准？ 4、如何进行员工任职资格的管理？ 5、如何界定员工的职业化行为标准？ 第三十四页，共六十一页。 素质模型 1- 知识与经验 2- 技能 3- 素质 4- 行为 知识与 经验 1 技 能 2 潜能 3 行 为 4 个性 价值观 内驱力 行为模块 行为要项 知识结构 1-学历背景 2-广度与深度 知识与经验的互补性 技能结构 1- 人际关系技能 2- 解决问题的能力(A) 3- 协作能力(A) 4- 信息管理能力 5- 学习能力(A) 6- 其他特殊技能 深 度 广 度 行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和。 相同或相似性 任职资格 第三十五页，共六十一页。 级别角色定义（通用） 级别 角色定义 一级 （初做者） 有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过； 在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的 对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握； 只能在指导下从事一些单一的、局部的工作； 不能完全利用现有的方法/程序解决问题。 二级 （基层业务主体） 具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域并且已在工作中多次得以实践； 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的； 在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验 能够理解本专业领域中发生的改进和提高； 工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的； 能够发现流程中一般的问题。 第三十六页，共六十一页。 角色定义（通用）续 级别 角色定义 三级 （业务 骨干） 具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解； 能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案； 能够预见工作中的问题并能及时解决之； 对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性； 能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题； 可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。 四级 （专家） 在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，对与本专业相关的其它领域也有相当程度的了解； 对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的