第九章组织结构.pptVIP

4.??管理和监督人员随技术复杂性的增长而增长。技术分散的组织有较宽的生产线；技术专一的组织产品种类少而不变共同结论：技术在确定组织的结构中 起着关键作用 第三十页，共六十一页。 机械系统（结构）： 职责界限分明、工作程序精确、 权责关系固定、组织等级制度严密 有机系统（结构）： 工作程序不太正规、强调适应性、更多的实行参与制、权利不太固定。 四、环境因素 第三十一页，共六十一页。 在稳定而成熟的产业中，成功的组织倾向有机结构 在动态环境中经营的组织需要相对灵活的结构 在稳定环境中经营的组织需要相对固定的结构 研究结论： 第三十二页，共六十一页。 最适宜的组织结构主要取决于组织目标，同时也受到组织规模、环境条件、所用技术、和其他动态力量的影响Peter Drucker：1.??能完成任务的最简单的结构2.??不带来问题 五、组织结构的选择 第三十三页，共六十一页。 3.??不能只注意人而不注意任务 4.??设计原则只是不同的工具，工具本身无所谓好坏 5.??从为产生关键效果所需要的关键活动入手 6.??牢记所设计的结构的宗旨。 第三十四页，共六十一页。 对传统的科层式组织进行修改是必要的，但修补替代代替不了对组织形式的彻底创新。对未来组织的设想产生了丰富多彩的组织形式。 第五节 未来的组织 第三十五页，共六十一页。 彼得.德鲁克(Peter Druker)将其描述为网络型组织（Networked Organization）； 大卫德（Davidow）和梅隆(Malone)称其为虚拟企业(Virtual Corporation) 核心：借助内部市场来对组织进行彻底变革。内部市场组织建立于威廉姆森的“组织设计威式原则”之上。 一、 未来组织的几种形式 第三十六页，共六十一页。 ① 资产专用性原则（Asset Specificity Principle）。资产专用提高效率； ② 外部性原则(Externality Principle)：将外部性尽量内部化，节约交易费用； 威式原则 第三十七页，共六十一页。 ③ 等级分解原则（Hierarchical decomposition principle）：责任分解，并落实到基层单位，防止道德风险，节约交易费用。 第三十八页，共六十一页。 所谓网络组织就是在特定事物的职能或工作上实行了专门化的几个组织，以一个组织为中心结合在一起而形成一定网络的一种组织 （一）网络组织 第三十九页，共六十一页。 ① 不同的网络成员在生产供销等方面有不同的职能。 ② 经纪人的存在。经纪人管理网络中的各种事项，是网络组织的核心。 网络组织的特征 第四十页，共六十一页。 ③ 网络组织不是通过系统的计划而进行控制，而是通过签定契约的市场机制进行控制。 网络组织是很复杂的，它涉及到许多盈利中心、营业单位及派生企业等。在网络组织中，没有企业的内外之分，只是离企业的战略中心有远近之别。 第四十一页，共六十一页。 虚拟企业有两种含义：其一是形式虚拟，即在信息技术条件下，原来的企业实体改变了形式。随着信息技术的广泛应用，职员的工作空间边界将会消除，他们可以通过网络在任何时间、任何地方进行交流，这样一来，原来的企业实体在某种程度上就失去了存在的必要性。于是便“虚拟”化了。 （二）虚拟企业 第四十二页，共六十一页。 例：洛杉矶Chiat/Day广告公司将办公室改成了职员的娱乐中心，每个员工平时都可以通过计算机网络在家里工作，这就是一种典型的虚拟企业。 第四十三页，共六十一页。 第九章 组织结构 第一页，共六十一页。 1. 管理者的战略选择规范着组织结构的形式 2. 只有使战略和结构适当的保持一致才能成功地实现组织的目标 3. 组织结构抑制着战略 4. 一个组织如果在结构上没有重大改变，则在实质上改变战略的可能性很小 第一节 组织结构和战略 第二页，共六十一页。 —建立权威线： 明确权利，实现 控制，建立秩序； —提供协同的可能性：实现分工 和协调； —沟通组织内各单位之间的联系： 与权威线相交叉的大量沟通渠道， 疏于沟通会发生 冲突，降低效率。 一、建立组织结构的原因： 第三页，共六十一页。 直线人员： 直接负责产品和服务的生产和销售人员； 参谋人员： 以间接方式促进组织目标实现的人员；人事管理，研究开发，计划部门； 二、直线与参谋 第四页，共六十一页。 可能出现的矛盾