项目资金预算管理介绍王立洲亮丽版.pptVIP

4、本月实际完成要清晰和下月预估要基本准确 5、应该付款要依据合同，本月拟付款不得大于应付款； 6、合同台帐中累计已经收款数要财务提供。 7、编制完成认真检查复核。 第五节 上一页 第三十一页，共三十五页。 五、案例 　　二局某项目 1、项目主要商务条件 2、项目实施策划书 3、项目总资金预算表 第六节 返回目录 第三十二页，共三十五页。 六、实施资金预算制度达成的效果 　　1、通过制度标准化，实现股份公司的“五化”策略。 　　2、通过制度规范化，严格落实了股份公司相关制度。 　　3、二局通过实施全面预算管理制度，实现了资金的集中管理，规范了项目管理流程，使得资金有序使用，增加了各种资源的储备，为全局整体扩大生产经营提供了有力的资金支持，提高了全局的履约和盈利能力。 　　　 完 返回目录 第三十三页，共三十五页。 谢 谢！ 第三十四页，共三十五页。 内容总结 加强项目商务策划强化项目资金预算管理。在每个企业的运行中，都离不开的三个词。以下四张图表为我局近五年来的年新签合同额、年营业额、年利润额和职工年平均收入对比。06~09年度新签合同额环比增长分别为152%、121%、121%、166%。09年新签合同额是05年的3.8倍。09年利润额是05年的8.9倍。09年职工年平均收入是05年的2.4倍。2、项目资金预算的统一规范化管理，是标准化实现的重要内容。另一方面有利于局、三级公司从整体上把握资金情况，分析资金承受能力。D、是项目商务策划成果的具体表现，还是对施工技术方案是否可行的论证。5）机械、周转材料、临建费用等资源需求，按市场行情进行资金安排。谢 谢 第三十五页，共三十五页。 * 各位同仁，大家好！受我局董事长的委托，与大家交流下项目管理的情况。下面我谈一下个人体会供大家参考。 那我就从这三个词及这个管理数学模型开始于各位同仁进行交流。 * 引言 * * * * * * * 如何建立一套以成本控制为核心的项目责、权、利高度统一的目标责任体系，充分调动项目积极性，又避免以包代管，保证企业法人层次对项目的掌控能力，建立有效的监管体系，防范法律风险、财务风险、责任风险、管理风险，实现项目完全成本归集下的利润，实现建筑企业规模和效益同步增长良性循环——这是实施项目部目标责任制以来我们一直在思考和不断完善的工作主题。 在目标责任体系中企业主要负责制定规则，项目人员配置，大型资源调配，提供资金支持，下达目标责任成本，劳务、主要专业分包、大宗物资、机械的集中管理，并对项目部的各项工作进行监督、检查和指导。项目部主要负责落实企业各项管理制度，实践企业法人之间合约中对的承诺，授权范围内的资源采购，全面完成各项指标，接受企业的监督和管理并承担相应责任。 经过不断实践和完善，项目目标责任制逐步实现了标准化和规范化，从内控角度上体现了公司的各项管理要求，从会签程序上职能部门对分管工作进行了监管，从法律风险防范上做到了关口前移，公司现金流管理健康有序，建立了一套以成本控制为核心的项目责、权、利高度统一的目标责任体系。从最初施工一个过亿元的项目要倾注全公司的力量，到现在一个大项目经理部可以同时掌控几个亿元甚至十亿元的工程，并能在苛刻的合同条件下保质保量的履约，近年来施工的工程业主满意率较高，项目对接市场的能力增强，充分了解业主需求，现场循环了市场，与很多大业主成为长期的战略合作伙伴。 项目目标责任制的实施，极大调动项目部成本控制的积极性、主动性、管理潜能，推行期间，项目毛利率平均有较大幅度的提高，项目部真正成为盈利的责任主体，企业的利益和员工的利益都有了保证。企业员工积极向上、奋发努力，项目部以盈利为荣，盈利文化深入人心。 * 项目部不仅是成本中心，还承担部分利润中心职责。我国建筑行业利润水平较低，如果在一线施工项目部仅重视成本支出控制，不重视施工过程中洽商、变更、索赔管理，做好开源工作，在目前复杂的市场环境中，成本控制会成为无源之本。 项目部负有结算责任后，在施工过程中，项目会更积极重视做好索赔资料的收集和会签。如工地会议记录、有关工程的来往信件、施工备忘录、日志、照片、材料购买订单、收讫发票、收款票据、停工期间的损失报告等，会善于发现原设计中不合理或错误的地方，积极提出改进建议，达到被业主和工程师采纳，既节约工程费用，又改善工程项目运行条件，索赔要求容易取得业主的谅解和认可，索赔成功率较高。 公司对报送结算要把关，保证结算书编制完整，不遗漏，提高编制质量。并督促项目及时结算，及时锁定债权。 通过对对分包签证的流程设定、对分包结算流程设定、对分包付款流程审批等流程设计，建立项目内部控制制度，保证项目组织里人员行为规范。物资供应合同除每月双方对帐外，也要求必须办理物资最终结算单