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第九章营运流程：与策略流程、人员流程联結 执行力271 第一百五十八页，共一百六十一页。 策略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定哪些人该参与其中。至于营运计划则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。 执行力273 第一百五十九页，共一百六十一页。 后续追踪三步驟 寄上备忘录：一项有效的做法就是致送每位与会者一份备忘录，将敲定事项的细节摘要列明。 事先规划应变之道：执行力強的公司可以立即将应变计划付诸实施，之所以能具备这样的能力，是因为事前即已思考过相关问题，而且多年來一直反复练习这一流程。 每季进行检讨：每季检讨可以协助维持计划不致脫节，同时強化各单位问的同步性，也让领导领导人清楚了解哪些人对业务掌控得宜，哪些人出了问题，又需要什么协助。 执行力299-303 第一百六十页，共一百六十一页。 内容总结 执行力EXECUTION。原掌行销的怡秦转而全力推行文化再造，协同所有高层管理阶层订定公司愿景、任务、策略执行目标、文化与核心价值观，然后高层管理阶层全部出动，亲自周游列国。这个执行过程必须环环相扣才能达到上下一心，并且还须订定评估方式、时常检讨修正，然后年复一年、周而复始持续执行，这样策略才能贯彻、愿景才能实现。近年來，有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革(quantum change)、突破性思考、大胆的目标、学习型组织(learning organizations)等等。这样做能让你们参与公司正在进行的事，也可以让你们专注于公司所面对最关键的课题。要改变公司文化，就要由改变领导人的行为着手 第一百六十一页，共一百六十一页。 传统人员流程的缺失 传统人员流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只专注于评量员工目前正在做的工作，殊不知这些人是否有能力处理明天的工作反而更加重要得多。 我们看过不少人在单位主管的工作上表现不错，甚至十分杰出，却沒有能力领导这个单位更上层樓。 公司常会等到財务报表的結果公布之后，才更动关键的领导职位，其实此时伤害已然造成。 执行力182 第一百二十六页，共一百六十一页。 有时候你可能得撤換一位绩效卓越的主管，只为了換上能帶领企业再上层樓的人才。 执行力186-187 第一百二十七页，共一百六十一页。 人员流程四项关键做法 人员流程是以下列四项关键做法为基礎: 联结策略计划及短、中、长期阶段性目标；联結营运计划的目标，包括具体的財务目标。 透过持续的改善、接班深度(succession depth)的分析、人员流失风险(retention risk)的降低，开拓领导人才储备管道。 決定该如何处理缺乏绩效的人。 将人力资源的任务与运作加以转型。 执行力188-189 第一百二十八页，共一百六十一页。 看出哪位銷售主管曾贏得大笔合约【绩效】显示哪些人与同事合作无间、哪些人喜欢单打独斗【行为】 执行力191-192 第一百二十九页，共一百六十一页。 及早确认高潜力以及可提拔的人才 及早确认高潜力以及可提拔的人才，可以避免两种危险: 一是组织的惰性------让员工在同一职位任职过久(这在许多产业中相当普遍)； 一是某些员工升迁过速(例如某些网路公司二十來岁的主管，根本毫无高层管理职位所需的经验)。 执行力196 正大光明 公正无私 幫助別人 成就自己 第一百三十页，共一百六十一页。 五人診断 只要找出五位熟知某个员工的人共聚一堂，请他们敞开胸怀，分享并讨论彼此的观察，再做出結论。 你将会发现，在汇集这些人的不同观点后，便会得到正确的診断。 这正是健全的人员流程的核心所在。 执行力196 第一百三十一页，共一百六十一页。 有尊严的辞退员工 假设当初我在聘用道格时做了错误的判断，后來才发现他根本无法胜任。这时我可以直接告訴他:「道格，你被开除了。你的表现不好，所以请你走路。」但是，如果我真的这么做了，他离开时必然帶着滿腔怨忿。 因此我可以换一种方式，请他到办公室來，然后和他商量：「是这样的，道格，我们两个人都犯了错。我显然沒有把这份工作的性质讲得够清楚，而你的表现也不够好。现在我们必须做些调整，让你能全身而退。首先我会发给你一年的薪水，毕竟我的过错不少于你。其次，如果有人向我征询对你的看法时，我不会说謊，我会告訴他们你有些事情做得并不好；不过我也绝不会刻意打压你。第三，我会想办法让你能够维持尊严。」 如何让离职者维持尊严，对強化绩效文化的正面特质是很重要的。 执行力207 第一百三十二页，共一百六十一页。 人力资源与企业经营成果的联结 人力资源的人员 不仅要专精于本行员工的教育与发展、 如何留住人才， 如何激励组织的动力与士气等专业技巧， 还必须具备企业领导人应有的特质， 诸如经营智慧、 知道该如何让公司賺錢、 能做批判性思考、 渴望获得成果、 有能力落实执行策略等。 执