项目一编制人力资源规划书3.pptx

;;;; （1）人力资源供给的分析;;人员继任法： 人员继任法是人力资源部门对酒店的人员进行详细调查并与决策者确定哪些人有能力升迁到更高层次的位置；然后制定相应的管理职位人员储备评价图，也称“管理人员继任图”，列出岗位可以替换的人选。;制定人员继任法的过程： （1）确定需要制定接续规划的管理职位； （2）确定每个管理职位上的接替人选，所有可能的接替人选都应该考虑到； （3）评价接替人选，主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求，并将接替人选分成不同的级别； （4）确定职业发展需要，将个人的职业目标与组织目标相结合。;管理人员继任图;房务部 王XX 0 张XX 0;人力资源继任模型： 是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，它与人员置换有些类似，不同的是人员置换是从员工出发来进行分析，而且预测是一种潜在的供给；接续模型则是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。;人员核查法： 是对酒店现有人员的状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就可以及时的进行补充。;人员核查表;马尔柯夫转移矩阵法： 是用来预测等时间间隔点上（一般为一年）各类人员分布状况的一种动态预测技术。其基本假定是：组织内部的员工流动模式与流动比率（概率）会在未来大致重复。也就是说，在一定的时间段中，从某一状态（类）转移到另一状态（类）的人数比例与以前的比例相同，这个比例称为转移率，以该时间段的起始时刻状态（类）人数占总人数的百分值来表示。所以可以根据过去的时间段中人员流动的资料来构成转移矩阵，作为预测的依据。 ;马尔柯夫分析矩阵表1;马尔柯夫分析矩阵表2;员工流失率小于5% 看看别人是怎么做到的？;晋升篇：不以资历论英雄 江边城外一半以上的店经理，都是企业自己培养出来的。 江边城外提拔中高层管理者的时候，从来都不论资排辈，不会因为某位员工在公司工作的时间太短，或者说他年龄太小而不给他晋升的机会。江边城外只从三个??面来衡量一名员工是否适合进入管理层：技术能力、管理能力和对企业的忠诚度。 也许，徒弟的职位比师父高，会让师父“掉面子”。确实有这种可能性存在，为了杜绝这种“面子”情感潜在的威胁，江边城外规定，凡是带出好徒弟的师父，都会获得高额的回报。行政总厨的师父，就因为徒弟的快速晋升而获得了丰厚的奖励。;考核篇：只考核可控的因素，力争不罚款 不少餐厅都把经营业绩同员工的绩效甚至薪酬关联起来，餐厅营业额太少的话，员工的薪酬就会受到克扣。这在孟洪波看来是不可理解的。他认为，一家餐厅的生意好或不好，并不能归咎于员工。企业营业额过低，并不是员工的责任，而是经营者的责任，因为营业额的决定因素有选址、定位、定价等许多方面，而这最重要的三个要素的责任人都是经营者。“我们不能拿跟员工无关的东西，让员工负责。”孟洪波说，“我们考核员工的时候，只考核可控的因素，只考核跟员工相关的内容。” ;竞争篇：独特的红蓝旗制度和别出心裁的微笑评比 1.红蓝旗制度 根据各店的营业情况，江边城外总部每月都会对所有门店进行综合评比，优秀门店可获得红旗作为奖励；稍落后的门店送予蓝旗作为警示。各门店年度累积红蓝旗数量将直接与门店管理者的收入、晋升挂钩。 2.微笑评比 为提高各店的服务意识，江边城外于8月份开始了微笑评比活动，寻找企业里最甜美的笑容，评选出30名（现在是50名）“微笑天使”，以此提高工作人员的服务意识和敬业态度。微笑评比活动以最基层的员工为活动对象，弘扬“快乐工作、感恩忠诚”的企业文化。 微笑评比活动最初只是作为内部激励的一种措施，目的是让基层员工感受到尊重和重视。活动推出后，各门店都把自己员工的甜美笑容图片放在体验区的电脑上或者挂在墙上，也引起了顾客的兴趣和关注，已经成了江边城外的招牌活动之一。;作业：完成题库作业;