第三章内部环境分析.pptVIP

盈利能力 常用指标：销售毛利率；销售净利率；资产净利率；净资产收益率等 战略财务比率分析：横向比较基础上的指标间比较 * 第二十八页，共三十七页。 成长性 销售增长率 市场份额增长率 无形资产增加值 销售总额中新产品的比例 新客户比例 战略含义： 确定企业在某一业务上的竞争能力（与行业平均水平比较） 是否有必要涉足其它领域 * 第二十九页，共三十七页。 McGraw-Hill/Irwin Corporate Finance, 7/e 第三章 内部环境分析 * 第一页，共三十七页。 本章要点 两个获取超额利润的模型 内部环境分析框架(识别内部的优势与劣势) 核心能力 价值链 外包 IFE矩阵 * 第二页，共三十七页。 超额利润的行业组织与资源基础模型 外部环境分析 有吸引力的行业 战略设计 资产或技能 战略实施 资源 能力 竞争优势 有吸引力的行业 战略设计和实施 * 第三页，共三十七页。 一些实证结果 一家公司约20％的利润与行业相关 36％的利润变动是由公司特点和业务活动所产生的。 表明：环境因素和公司特点共同决定了公司利润率的水平，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环境。 * 第四页，共三十七页。 内部分析框架的理论根源 相关研究和理论 资源基础企业理论 * 第五页，共三十七页。 相关研究和理论 特异能力理论 李嘉图经济学 企业增长理论 1959年，英国女经济学家艾迪丝·彭若思发表了题为《企业增长理论》(Edith Penrose, 1959)的著作，旨在说明企业增长过程及增长的限制。 （1）作为企业所控制的那一组生产资源函数的生产机会；（2）用来协调这些资源使用的管理架构。 * 第六页，共三十七页。 资源基础企业理论 两个基本假定 资源异质性 资源不可流动 如果：（1）企业所拥有的资源能使企业利用机会或消减威胁，（2）这些资源只为少数相互竞争的企业所拥有，（3）这些资源复制昂贵或供给无弹性，则这些资源可能是企业竞争优势的来源。 * 第七页，共三十七页。 资源 有形资源 无形资源 能力 核心 竞争力 发现核心 竞争力 竞争优势 战略 竞争能力 四种持久 性竞争优 势的标准 价值链 分析 有价值的 稀有的 难于模仿的 不可替代的 外包 发现核心能力的框架图 * 第八页，共三十七页。 分析内部条件时要考虑的关键问题 我们如何安排资源、能力及核心能力使得我们能够为顾客创造价值？ 环境的变化是否会使我们的核心能力过时？ 是否可能出现我们核心能力的替代品？ 我们的核心能力是否容易被模仿？ * 第九页，共三十七页。 企业战略与企业资源的关系 企业战略必须与企业资源相适应，有必要的资源保证。 在资源保证分析上，企业犯错误的主要原因： 没有充分意识到确保资源供应的必要性； 由于必要的资源保证难以预测而产生错误； 企业领导很难把握住本企业的资源，尤其是很难把握住企业的无形资源，从而容易出现错误。 * 第十页，共三十七页。 资源 企业投入到生产过程的所有要素，可分为 有形资源 无形资源 * 第十一页，共三十七页。 资源——有形资源 财物资源 企业的借款能力 企业产生内部资金的能力 物力资源 企业的厂房和设备的位置以及先进程度 获取原材料的能力 组织资源 组织架构是否合理 职能是否重叠 控制系统是否完善 技术： 专利、商标、版权、交易秘诀、著作权、成功运用这些资源的知识 资料来源：引自 资料来源：引自Michael Hitt, Duane Ireland and Robert Hoskisson, 2001. Strategic Management. Soula-Western College Publishing, 106 * 第十二页，共三十七页。 资源——无形资源 人力资源 有人吗？ 培训了没有？（经验、适应能力） 忠诚度，责任感 革新：是否拥有一流的技术员工，是否拥有研究设施 声誉 对顾客：品牌名声；对产品质量、耐用性、可靠性方面的感觉 对供应商 其他 网络 文化 与人交往的方式 资料来源：引自Michael Hitt, Duane Ireland and Robert Hoskisson, 2001. Strategic Management. Soula-Western College Publishing, 106 * 第十三页，共三十七页。 无形资源的特征 非物质性 独占性 动态性 共享性 * 第十四页，共三十七页。 能力 企业分配资源的效率，通过有形资源和无形资源的不断融合而产生。 * 第十五页，共三十七页。 核心竞争力 公司所做的事情具有战略价值 是公司在为顾客提供价值的能力上独具特色的基础 麦肯锡公司建议，在制定战略中要识别出3－5个核心能力 * 第十六页，共三