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HR该如何设计你的招聘体系？--第1页 HR该如何设计你的招聘体系？ 智策 1563期 招聘是⼀项实操⾮常强的⼯作，虽然有很多书会教你系统的招聘怎么做。 但我感觉这些内容⼀来操作性不强，⼆来不具有普遍意义。 今天我就从实践⾓度，与⼤家分享⼀下，作为HR，如何系统地思考招聘⼯作，建⽴⼀套⼯作体系。 招聘体系要落地，我认为⾄少要思考以下这些内容，可以简单归纳为“⼀个⽬标、三个阶段、⼋项⼯作”。 ⼀个⽬标 ⼀个⽬标，指⼯作要服务“动态的⼈⼒资源规划”这⼀⽬标。 什么叫⼈⼒资源规划⽬标？ 很简单，就是保证⼈才在数量、质量、结构⽅⾯与企业业务⽬标动态匹配。 为什么是动态的呢？ 是因为企业业务⽬标总是动态调整的，所以⼈员规划也需要及时调整，不能死板地禁锢在已经制定的年度⼈员计划上。 如果你公司的⼈⼒资源规划，不是由业务⽬标规划导出的，没有⽤⼈部门、公司⾼管、HR部门⼀同论证的过程； 那么，不管你⽤什么⽅法，充其量只是找⽤⼈单位做数据收集、装点门⾯⽽已。 不能算是有真的⼈⼒资源规划。 ⼀般来说，成熟公司的⼈才需求是很稳定的：⼀个了解公司、经验丰富的HRM基本能把握个⼋九不离⼗。 做得再细致点； 我们可以使⽤⼀些诸如三年移动平均的马尔科夫趋势法、上年基数浮动法、定量配额计算法、回归运算、蒙特卡洛模拟 等的定量⼯具。 这些⼯具虽然我都试过，他能帮助⼈⼒资源报告有更多的量化数据； 但⼀定要说提⾼了预测精度，我的回答是呵呵哒。 HR该如何设计你的招聘体系？--第1页 HR该如何设计你的招聘体系？--第2页 但对于新设机构、年度业务⽬标有重⼤变化，或者是新开辟业务模块等情况，HR总监就需要与业务机构多多沟通； 借助专家论证delphi预测、⾏业标杆、沙盘演练等⼯具，反复论证⼈员需求的合理性。 重要的话说三遍，⼈的规划要关联动态业务⽬标。 ⼈的规划要关联动态业务⽬标。 ⼈的规划要关联动态业务⽬标。 我们说，⼈⼒资源规划是招聘⼯作体系设计的起点，是因为⼈员需求的数量、质量、结构⾃始⾄终影响着招聘的所有⼯ 作。 换句话说，我批量招聘和零售招聘肯定不能使⽤同⼀个办法。 招聘体系也是千差万别。 记住“没有最好，只有最合适”。 三个阶段 接下来，我们进⼊正式的招聘流程。 我感觉这项⼯作⾄少要分为“事前、事中、事后”三个阶段。 事前：了解企业⼈才⽂化、了解岗位薪酬策略、确定⼈才真实需求。 招聘体系如果要在企业落地且有效，在设计前就要从问题的根部来思考：企业对⼈才是怎么样⼀种理念。 这种理念不是来⾃招聘启事、企业官⽹，更不是来⾃员⼯⽇常的⼝号。 ⽐较可靠的信息来源有两个： ⼀是来⾃⾼级管理层、尤其是⽼板的⽤⼈理念。 HR该如何设计你的招聘体系？--第2页 HR该如何设计你的招聘体系？--第3页 企业看中⼈才综合素质，你的素质模型中就要多⼀些学历、⼯作经历，甚⾄是外貌和谈吐等硬性指标； 企业需要⽬标导向的⼈，你可以要多考察候选⼈的历史业绩、决策的果断能⼒等； ⽼板只关注个⼈的业绩，你就不要在任职要求⾥设置太⾼的学历门槛。 把握不准⽤⼈偏好，就会导致对⼀个岗位设置太多指标，结果⼀个合适的候选⼈都没有。 ⼆是企业的薪酬策略。 我到⼦公司调研的时候，HRM对招聘不利的回复最多的说法就是薪酬没有吸引⼒； 我往往会追问⼀句，你对不同薪酬⽔平的岗位招聘进⾏流程优化了吗？ 市场上对于同⼀类岗位，有公司锚定PM75、就有公司锚定PM25。 有的企业是成本管控型，有的企业是薪酬领先型的； 即使在同⼀个企业，针对不同岗位，企业也会有不同的薪酬策略。 薪酬策略的不同，决定着企业对岗位的重要关注程度，也直接决定招聘体系设计的宽度、深度和精度。 对于前者，企业对市场上⼈才的吸引⼒本来就⽐较弱，HR就不能把⾯试甄选流程设计得太复杂。 确定⼈才的真实需求指的是，对于⽤⼈部门需求提交背后的动机分析。 HR⼯作的内容觉得他应该永远是站在资⽅⼀边的。 作为⼀个成熟的HR总监； 接到需求的第⼀件事情不是想着如何去招聘，⽽是通过调研分析找到切实可⾏的招聘替代⽅案（诸如短期加班、岗位再 设计、岗位⼯作外包等）。 事中：确定招聘标准、招聘渠道、招聘流程及甄选⼯具。 招聘的标准，就是找依据，最常见的是⼯作分析，包括组织架构图、业务流程图、职务职级以及基于岗位分析所输出的 职位说明书、素质模型等。 这⾥强调⼀下与岗位强相关的组织架构⾥的