初创期团队管理暨区域市场营销模式探.pptxVIP

初创期团队管理暨区域市场营销模式探第1页/共42页第2页/共42页提纲一、确定目标二、分析现状三、制定框架 架构、人员 团队规模 分步安排四、制定计划五、具体实施 几个重要环节 制度建设 渠道建设 人员招聘培训 人员管理六、后台支撑七、营销管理的三个重要问题八、目前进展第3页/共42页推动初创期管理工作的要点1、方向和思路总经理明确2、压力和动力以数据来分析3、发动和激励群策群力研讨会4、“按正确的方法做正确的事情”制度建设5、执行力例会、表单、谈话提醒6、推动过程中集思广益研讨7、全程主导、掌控关键环节 防止偏离、及时修正第4页/共42页一、确定目标1、明确营业部市场拓展的方向 05年在经纪营销研讨会提出建设新农村观点，证券市场格局演变、投资者结构变化，对垄断、半垄断区域市场来说，机构所在地之外的县份市场是业务拓展 、提升市场占有率的重点。在公司内部，可类比营业部是达州 、广安、广汉、万州、雅安等，其县份市场的拓展效果十分明显：市占率均有大幅上升。2、确定营业部整体目标、分析问题所在 继续深度挖掘本区域周边县份市场，提升市场占有率，保住竞争优势，使新开有效客户数和客户托管资产有进一步增长；同时努力提升咨询服务质量和智能化服务水平以盘活存量、维系客户；想方设法应付竞争，减缓佣金的下滑趋势。 压力来自于：市占率提升的目标任务 主要问题在于：行政区域内战线过长 对手的不断拼抢、渗透 对手对高费率的挤压3、确定营销团队目标 必须以一定量的营销人员作保障来加强营销，保持营业部在区域市场的垄断地位，继续以机构所在地为中心向周边区域辐射，尽力抢占县份市场。 目的： 1）抓增量2）防渗透 3）占据点4）保费率第5页/共42页二、分析现状1、传统营销部门人员现状 市场总监、营销督导各一名：立足于雨城区，促进基金销售和AB股客户发掘、 三方存管、化解柜台开户压力 县份市场区域市场总监三名： 1）潜力较大的汉源、石棉一线；长期驻点，当地人，已考取资格； 2）天全、芦山、宝兴一线；协助本部行政后勤工作；过一门； 3）支持本部咨询，与县份银行网点合作发掘客户；无资格。 另：兼职经纪人七人（已清退） 贡献小、有隐患、不规范 服务部仅服务部负责人一人。暴露的主要问题： 1）有框架，有一定效果，但人员配置不足，素质参差不齐。 结果：县份市场营销面难以更长更深拓展 +应付竞争较被动 2）利益关系难以协调、平衡 矛盾： 本部员工与县份市场总监或经纪人、营销部管理者与营销人员 前台员工与后台员工第6页/共42页银行网点、合作现状分析2、本地银行网点分布、合作现状 1）金融机构：商业银行、城市信用社、农村信用社 邮政储蓄、保险公司 2）其中商业银行：工、农、建、中（无股份制银行） 3）其网点分布： 工行7+10；建行6+1；中行6；农行5+17 合计：雨城区24个+县份28个=52个 （详见银行网点分析） 4）合作现状（特别是三方存管业务合作以及与其他券商的合作） 派驻柜台在我部的银行（按撤柜时间倒序）： 工、中、建、农 合作意愿排序：中、农、工、建 业务配合度排序：工、建、中、农 人脉关系排序：工、农、中、建第7页/共42页银行网点分析（节选）第8页/共42页三、团队创建实施 管理人员接受培训后制定框架了解运作模式了解管理要求 确定架构、人员 确定团队规模 分步实施安排第9页/共42页确定营销团队架构结合本部管理人员及营销部原有人员现状，初步拟定营销团队组织架构： 总经理 刘众平 ↓ 总经理助理 柴华（市场总监） ↓ ↓ 陈丹 谭清健 （团队管理、培训） （渠道管理、策划） ↓ 区域经理（扁平化管理，区域市场最好不设置） ↓原县份区域市场总监（即经纪人）＋客户经理1。。。客户经理N第10页/共42页营销中心组织架构第11页/共42页确定初创团队规模根据团队目标，结合银行网点分布和合作现状，初步确定团队规模：第一二月控制在20人以内，列为一个团队管理，培训后在雨城区和名山县作渠道营销，有较成熟的客户经理即派驻其余县银行网点。同时在其余县招聘本地客户经理在本部完成培训。三月内目标：雨城区各银行重要网点、各重点县（名山、荥经、石棉、汉源、天全）的主要银行网点均驻点。预计动态人员数量在20--30人，以雨城区和县份市场分为两个团队。以上人员规模在试用、考核淘汰后以20人以内为宜。 人员预测: 2X需要驻点的区域数＋机构所在地分行数＋原县份区域市场总监数 驻点原则：不跨行，人员相对稳定。整个团队