人力资源战略规划及核心人才队伍建设.ppt

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 人力资源战略规划及核心人才队伍建设 优秀企业特点 注重人力资源管理 企业有一个优秀的领导人或者领导班子 战略定位准确而清晰 组织框架扁平，能够建立以客户为导向的运作程序 企业有一个以业绩以能力说话的文化趋势 企业管理执行到位—有执行力 好企业的特征: 机体灵活 能够创新 长寿企业特点 因此有人说选择企业如同嫁夫娶妻一样，不在乎今天的风光，而是不要让我后半辈子独身。 优秀企业特点 第一页，共三十五页。 业绩好 具有持久的核心竞争力 人才济济 有效的结构与机制保障 财务指标 客户指标 运营指标 学习成长指标 展望与战略 成功企业量化评价标准 第二页，共三十五页。 平衡计分卡使企业战略落脚在四个方面的具体改进措施与方案: 财务方面的改进 客户服务方面的改进 运营效率方面的改进 员工管理体系和学习与成长的改进 1、通过财务指标和改进方向的明确实现企业持久的财务利润。 2、主要方式从核心优势的产品的销售额增加以及必要的成本降低实现股东利益和社会价值 1、通过客户指标和改进方向的明确实现目标客户的满意度提高。 2、主要方式从目标客户的满意度提高提出各单位的改进措施并量化形成阶段任务考核要项。 1、通过运营效率提升的指标设计，实现组织运营效率的系统提高。 2、主要方式从组织职能调整角度以及必要的组织结构、岗位设置的手段实现整体运营效率的不断提高。 1、通过人力资源系统性建设，实现核心竞争能力提高。 2、主要从人才的激励与约束、人才有效开发，部门团队建设方面提出改进措施。 支撑 支撑 支撑 支撑 企业核心竞争优势 平衡计分卡是战略落实的工具，更是实现企业核心竞争优势的具体措施 第三页，共三十五页。 追求企业大而强，强是前提： 机会 企业做大 行业特征 企业做强 能力 企业由强变大 很少由大变强 第四页，共三十五页。 实现利润的企业三要素： 战略定位 运营模式 核心竞争能力 影 响 影 响 影 响 战略性人力资源管理系统 第五页，共三十五页。 企业拥有核心竞争力才能保障持续成长： 组织通过持续学习才获得该项能力 可扩展性：该项能力不断创新 组织应用能够因时而化 组织的核心能力来源：流程、知识、技术、内外关系 该因素的持续收益/成本笔必须大于1 流程 关系 技术 独特性来源于复杂的社会和种种机遇巧合造成的 独特性=社会复杂性+原因模糊性 持续学习 + 经验 * 挑战 价值=收益/成本 第六页，共三十五页。 简单说明：衡量核心竞争力的界定条件（这也是众多考核内容中选择权重较大的原因） 该要素是稀缺的（不可替代的） 难以不可模仿的（短期无法复制的） 可创造独特价值与创新型，持续产生收益 第七页，共三十五页。 管理实践中，重点工作应该倾斜给人才交流、开发与培养： 管理者应该干的事情 管人 管事 1、与员工谈话，做思想工作。 2、指导员工工作事情。 3、了解员工真实想法，琢磨如何调动他的积极性提升。 4、给员工示范作事情，或者组织大家相互学习。 5、对下属进行工作检查及评估。 1、拟定并下达目标与计划。 2、跟踪反馈任务完成情况。 3、协调外部资源，处理突发事情。 4、接触外部客户并亲自解决。 5、分配工作任务，下达工作指令。 6、当环境变化时及时下达新的工作要求。 1、管理者工作主要包括管人和管事两项，管人就是围绕人的积极性和凝聚力以及能力提升的各种活动，管事就是围绕工作开展，思谋策划并实施的活动。 2、初级管理者一般管事为主，管人为辅，级别越高，管人的比重越大。 3、作为合格的基层管理者，你至少有30%时间是管人，70%是管事。 4、中层管理者管人时间：管事时间=5：5；高层为3：2. 5、如果你摆脱不了管事，或者做自己喜欢的事情，你就永远升不上去，因为你不适合作为合格的管理者。 第八页，共三十五页。 我国传统的人事管理与人力资源管理的区别： 传统人事管理