如何培养员工.pptVIP

04 培养下属过程中可能出现的问题 员工在培养过程中表现不积极、不主动不配合。 培养对象在接受一段时间培养后有离职或跳槽的打算。 员工在培养过程中成长缓慢、跟不上工作的标准。 第三十页，共三十五页。 04 培养下属过程中可能出现的问题 培养员工——我们需要以身作则，将培养的细节落实在细节上。 培养员工——是一个长期的过程，所以我们要将培养过程持之以恒。 培养员工——是提高工作效率与效果的非常重要的渠道和方式。 第三十一页，共三十五页。 04 对方没学会是因为我没教好。 只有不会教的上司，没有学不会的下属。 任何事情没有反省就不会有进步！ 培养下属过程中可能出现的问题 第三十二页，共三十五页。 谢谢观看！ THEBUSINESS PLAN 第三十三页，共三十五页。 谢 谢 ******* ***** * 第三十四页，共三十五页。 内容总结 如何培养员工。引进不成问题，关键是如何留住人才、用好人才。我们在座的各位，晋升目标岗位的条件有什么。1、内部条件——自己具备目标岗位任职条件。2、外部条件——存在现任岗位接班人。客观因素——太忙确实没时间，资源不足。技巧——只知其然，而不知所以然。心态——专家心态，不愿教、不耐烦。认识、观念——教会徒弟，饿死师傅。各岗位工作标准、岗位相关的其他知识。上级岗位应该对每一个下属都心中有数，甚至将下属的详细情况记录下来。要达到有效培养，首先要了解下级的三个层次：。希望多参与机会、多指导。有效培养下属——四阶段法。第一阶段——让学员做好学习准备。1、不知道该做什么 给予明确的工作职责。谢 谢 第三十五页，共三十五页。 身在其中，会想是这个员工个人的问题，但跳出这个角色这个环境，一定会定义为管理上的问题。 比如：咱们逛商城，营业员爱答不理，或者聊天聊得不亦乐乎； 比如：酒店、餐厅的服务。。。 长板凳计划:公司要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内谁来接，甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。 1、有教和审核的时间，自己都做完了； 2、会做，不会教 3、当初我也是自己摸索学的，还用教？ 朽木不可雕，员工悟性太差，教不出来 优胜劣汰是最好的培养方式； 激励：正面、物质精神相结合、按需激励、适时适度、公平公正 规划好时间，金州店姜涛，对大学生的培养，在调整期内。。。。 我们需要培养他们什么：围绕一个人素质构成的三个方面进行培养：态度、知识、技能 一、下属的基本情况：背景、简历、知识结构、经验、工作能力、兴趣爱好以及性格等等。 三、能够深入到下属的内心世界中，知道其工作的热诚、待人的诚意、是否具有正义感等。 1、改正不良习性、培养新能力、改变员工对事物的想法和态度 2、误区：培养好了离职了，晋升了调走了。站在公司角度，输出人才。 3、想去培养人才就不要在最初就断定他不行，不要用有色眼镜去看人。甚至可以说，不管部下是怎样的人，都有巨大的潜力。人具有不断完善自我的冲劲和愿望。。 4、做给他们看，说给他们听，让他们试着做。有的人什么都不教给部下，凭自己主观臆断认为对方能行就让对方去干，对方如果干得不顺利他就大发雷霆，这种做法很奇怪 5、要培养人才，先决条件首先是构筑相互信赖的关系。一点都不了解部下的为难之处，只是一味地强加于人的上级不可能培养好人才。人只有在干劲充沛、完全投入到工作中的状态中，才会提升自身能力。培养的根基首先是信赖感，然后是干劲，这两点是非常重要的。 6、对于谁都不愿意做的事情，领导者要直接出面进行处理，这是基本原则。（拿下级当抢使） 7、对部下的指示要适可而止。即使认为一定要说到十分，但请忍一下，控制在八分左右，这一点很必要。给对方思考的空间和余地，这在培养人才时绝对必要。 过分放任会让部下一无所获，但过分细致的指示和支持不仅会阻碍部下的成长，更是一剂让部下失去思考能力的毒药。 8、在领导位置的人，如果有认为部下做得不好的事情就应该直接指出，或者批评。这是作为领导理所当然的责任。从这个意义上说，用六分表扬四分批评的平衡法来处理是很重要的。 9、有人认为不该让新员工做力所不能及的工作，认为让不是很能干的人做本人没有经验的工作是很可怜且值得同情的。但是，这样会剥夺一个人成长的机会。要有容许部下在试验阶段犯错误的涵养 三种途径所占比例：工作中教导(70%);工作外训练 (15%);自我启发（15%) 事先准备？来了当天？一周或者一个月内？ 事先准备？来了当天？一周或者一个月内？ 了解员工、准备相关物品、选择导师、培训计划…… 亲切的欢迎及面谈，明确工作具体内容、要求、期望等，介绍工作环境、同事、其他相关部门情况等 如何培