执行力的核心要素与目标管理.pptVIP

绝不能授权他人的领导工作 如何做到适才适所 该网罗何种人才 知人善任 寻找到“适合的人”来做“适合的事” 坦诚评量与沟通， 发掘真相实绩 * 第二十八页，共六十八页。 案例一：知人善任 我和一消费者产品公司的CEO及副董事长共进午餐。这家公司的市场份额不断下降，通过讨论，认为问题在于：公司的营销部门领导不合格。很显然，这家公司需要聘请一名新的营销主管——这将事关公司的前途命运。CEO想到了一个人，副董事长对其也大加赞赏，CEO也非常满意，“他非常了不起。”“在哪些方面?”我问。他们似乎也不甚清楚，只是泛泛地给出了一些回答，我接着问道：“你为什么认为他非常了不起呢？”没有答案。我问CEO和公司副董事长：“这个岗位的基本要求是什么？”经过一番讨论之后，他们给出了下面的答案：要善于选择促销方式；对什么形式的广告最有效以及如何在电视、广播和印刷媒体上投放广告有明确的认识；应该在适当的时机开展营销活动，有效配合公司新产品的发布；要能够选择适当的人选来重新组建公司的营销部门。 在陈述完这几条标准之后，我问他们，“现在的候选人是否满足这些条件？”他们久久没能给出答案。最后，这位CEO坦白地说，现在我才发现自己根本不了解他。 * 第二十九页，共六十八页。 健全人才流程的三项目标 1. 2. 3. 人才流程的四项关键做法 1.连结策略流程的短、中、长期目标，乃至于营运计划的目标 2.接班人深度分析与人员流失风险分析 3.处理绩效差的员工 4.连结人力资源与企业营运成果 人员流程 * 第三十页，共六十八页。 案例二：人员流程 一家市值40亿美元的化学公司的CEO投资2.5亿美元在印度尼西亚建了一座工厂。当时他正准备将资源从发展缓慢的美国市场转移到发展中国家，建造这座工厂正是他战略的一部分。他把这项任务交给了他在巴西的一位工厂经理人员，这个人在巴西的工作非常出色。而后来，印度尼西亚的情况却到了不可收拾的地步。由于工程延期，工厂的开工远远走出了预定期限。那位工厂经理无法处理承包商的要求，没有申请到许可证，无法解决与工会之间存在的分歧，甚至都不能招聘到自己需要的人手。无论如何，工厂最终还是投产了，但他又卖不出自己生产的产品。 * 第三十一页，共六十八页。 策略流程 策略评估 ** 策略评估会议 策 略 流 程 制订策略计划时该探索的问题 对外在环境的评量如何？ 对现有客户与市场了解多少？ 能兼顾获利的最佳成长之道为何？ 竞争者是谁？ 企业是否具备执行策略的能力？ 计划执行过程中的阶段性目标为何？ 是否能兼顾短期与长期的平衡？ 企业面对的关键性课题为何？ 该如何在永续性的基础上追求获利？ 基本概念 --如何「执行」才是重点 --策略基本要素只能少，不需多 --事业单位策略≠公司策略 --制订策略计划? * 第三十二页，共六十八页。 策略执行的七个步骤 　　 Step1 量化愿景 　　 Step2 用口号传达策略 　　 Step3 规划结果 　　 Step4 规划你不做的事 　　 Step5 开放策略 　　 Step6 状况与进度自动化管理 　　 Step7 建立执行与策略之间的良性循环 * 第三十三页，共六十八页。 营运流程 制订营运计划--营运评估的三阶段流程 营运计划：将策略转化为行动的计划 重新思考预算编列方式-先有预算才编营运计划？或相反？ 如何在三天内完成预算编列让各部门同步迈向目标（同步化） 目标要务实，假设要健全 营 运 流 程 后续追踪三步骤 确立足以具体清晰地反映企业期望、并「可能」达成的目标 * 第三十四页，共六十八页。 案例三：将人员与公司战略运营结合起来 有一家名叫XYZ的公司，它的主要业务是为飞机制造商提供零部件。根据新制定的发展战略，公司将把自己的业务范围由零部件产品扩展到解决方案——包括那些能够挽留客户，并同时带来一定收的售后服务项目。它的目标还包括要争取到非航空业客户。为了配合这项战略的实施，人员流程必须为公司配备一些掌握这些技能的新的人员组合。虽然目前公司有很多人都是自己行业内的佼佼者，但为了执行新的战略，公司却不得不对自己的领导团队进行重新评估，并聘请一些新的销售天才。哪些人的技能已经过时了呢？如何对工程师进行培训，以使其能够适应新的岗位需求？培训需要多长时间？谁来负责？ * 第三十五页，共六十八页。 谨记：三大核心流程是「执行力的加值循环」，而非执行力的本体 策略流程 人员流程 营运流程 执行力 执行力 执行力 * 第三十六页，共六十八页。 执行力的四个阶梯 训练部属做对事 督促部属把事做专精 辅导部属影响他人做好事 一起创造良好工作环境 1 2 3 4 * 第三十七页，共六十八页。 执行力的五项本质