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马士基物流中国有限公司外部因素合成分析 外部因素 权重 评分 加权分 说明 机会 经济发展与进出口贸易增长 0.10 3 0.30 应当充分把握机会 整合物流管理服务需求增加 0.15 3 0.45 全球经济一体化的推进带来更多需求 更多采购中心落户中国 0.10 4 0.40 把握零售业客户的采购重心转移 WTO和CPEA带来的更多运输需求 0.05 3 0.15 对于香港和深圳的优势更加明显 第五十五页，共七十九页。 物流服务要求转向 0.10 3 0.3 积极响应国内顾客的物流服务需求由成本向价值转变，但仍需以时日。 威胁 UPS等外资涌入中国 0.05 3 0.15 WTO承诺兑现，外资进入中国物流市场限制取消。 物流服务要求低 0.10 4 0.40 WTO承诺兑现，外资进入中国物流市场限制取消 。 美国贸易保护压力 0.10 3 0.30 难以与其他物流公司形成差异化，竞争优势的进一步丧失。 自筹物流服务满足需要 0.10 3 0.15 马士基大多数客户在美国。 价格竞争的压力 0.15 4 0.40 客户开始自筹物流机构满足自身物流服务需求，不少客户考虑效仿宜家。 总计 3.40 第五十六页，共七十九页。 马士基物流中国有限公司内部因素合成分析 内部因素 权重 评分 加权分 说明 优势 品牌效应 0.03 4 0.12 马士基的品牌效应和客户对于读品牌的认可，充分利用品牌效应。 与当地政府的良好关系 0.05 4 0.20 非常重要。 网络 0.05 3 0.15 在全球和中国沿海地区网络覆盖全、优势明显。 财力雄厚 0.10 4 0.40 母公司A.P穆勒集团雄厚的财力支持，投资能力强 供应商合作 0.12 3 0.36 良好的供应商服务是服务质量的保障。 第五十七页，共七十九页。 运作管理 0.10 4 0.40 完善的运作流程和顺畅的运营管理是传统优势。 人事组织发展 0.05 4 0.20 强大的人事组织管理系统和对员工个人发展的重视公司一贯特色 劣势 市场营销弱 0.10 3 0.30 在国内没有强大的市场营销能力。 研究开发落后 0.10 3 0.30 研发力量薄弱，没有开发出适合国内需求的物流产品。 业务模式老化 0.01 3 0.03 缺乏竞争力，需引入新的业务模式。 管理队伍年轻 ? 0.02 4 0.08 过于年轻的管理队伍导致领导力和管理薄弱，培训和实践中提高。 第五十八页，共七十九页。 财务支持弱 0.05 3 0.15 没有先进的财务系统做决策和分析支持，等待新系统的实施。 信用管理严 0.03 4 0.12 信用管理严格难以满足客户的要求，寻求可寻求可操作的解决方案。 员工流动频繁 0.05 3 0.15 资深员工少，流动性太高，在华南地区严重。 服务依赖外包 0.03 4 0.12 缺少自由服务设施，过多依靠外包服务，缺乏价格竞争力 管理费用高 0.02 3 0.06 努力消减。 总计 1 3.41 说明： 1、在第二栏给出每个因素制定权重，权重在1.0（最重要）和0.0（不重要）之间，确定权重 的一句诗该因素对公司战略位置的可能影响，所有权重之和为1.0； 2、在第三栏根据公司对每个因素的响应给每个因素评分，分数在5分（很好）和1分（很差） 之间； 3、在第四栏吧每个因素的权重与分数相乘，得到每个因素的加权分。 第五十九页，共七十九页。 内部因素（IFAS） 外部因素（EFAS） 优势（S） 品牌效应 与当地政府的良好关系 网络 财力雄厚 供应商合作 运作管理 人事组织发展 劣势（W） 市场营销弱 研究开发落后 业务模式老化 管理队伍年轻 财务支持弱 信用管理严 员工流动频繁 服务依赖外包 管理费用高 机会（O） 经济发展与进出口贸易增长 整合物流管理服务需求增加 更多采购中心落户中国 WTO和CPEA带来的更多运输需求 物流服务要求转向 SO组合方案 利用公司的运作，人事组织，品牌优势抓住经济繁荣的良好机会发展公司形成发展的方向战略。 WO组合 与分包商的马士基海陆开展合作经营战略。 威胁（T） UPS等外资涌入中国 物流服务要求低 自筹物流服务满足需要 价格竞争的压力 ST组合方案 利用既有优势与竞争者形成差异。 利用马士基品牌设定目标客户，避免低端价格竞争。 形成竞争经营战略的定位。 WT组合方案 为了减小劣势躲避威胁，研究形成职能战略，提高公司内部的职能部门的竞争能力，使得劣势最小化。 SWOT 第六十页，共七十九页。 Vendor Maers