海尔公司的企业文化.pptVIP

推倒企业内外两堵墙 上游分供方不是以满足企业为宗旨，而是共同满足终端消费者的的需要。 与下游商家的纽带不仅仅是产品的优惠价格,更主要的是为其定制。 爱默生电机（中国）公司在海尔胶州国际工业园隆重开业。 海尔、中永通泰签定定制合同 16 分渠道定制 用户 国际化分供方 共同满足 国外大连锁 国内连锁超市 家电专营连锁 大商场 海尔专卖店 参与设计 创新创造用户价值 创新 第三十一页，共四十四页。 海尔文化是企业的灵魂 合肥海尔工贸 李波 第一页，共四十四页。 价 值 观 精 神 文 化 化 文 为 行 度 制 物 质 文 化 海尔文化是企业的灵魂 海尔三层文化的思想来源： 老子认为“道生气，气生器”。 “道”就是指一种观念，一种无形的东西； “气”是原始有形的东西； “器”是世界万物。 海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔十八年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。 第二页，共四十四页。 企业文化的作用 通过对从美国22个行业中挑选出来的207家公司的调研，哈佛的研究人员约翰?科特和詹姆斯?赫斯科特得出两个结论： 哈佛从中国企业中寻找成功运用企业文化的案例，海尔是中选的第一家。 第一：企业文化对企业的长期经营业绩具有重大作用； 第二：企业文化在下一个十年内很可能成为企业兴衰的关键性因素。 第三页，共四十四页。 创新的三原则 海尔十几年的高速发展靠的是创新 创新的三原则 创新的体系 创新 目标： 创造有价值的定单 创新的本质： 创造性的破坏 创新的途径： 创造性的借鉴和模仿 以创新三原则建立创新的体系，该体系又表现为六个方面的创新 名牌 战略阶段 战略创新是方向 观念创新是先导 技术创新是手段 组织创新是保障 流程再造是活力 市场创新是目标 多元化 战略阶段 国际化 战略阶段 引进先进技术 吸收消化 整合资源 创新 计划经济 市场经济 社会主义 市场经济 直线职能式 矩阵结构 市场链 零距离 零库存 零营运资本 播种 扎根 结果 好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克） 8 海尔创新体系 Haier 第四页，共四十四页。 海尔2002、2003年发展主题 速度 创新 SBU 速度：创造用户资源。通俗地说就是通过速度成为用户首选对象 创新：是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值 每个人都成为“SBU”就会创造用户的忠诚度 第五页，共四十四页。 海尔发展的三个阶段 ?从海尔的国际化到国际化的海尔 ?东方亮了再亮西方 ?从冰箱延伸到其它家电 ?只做冰箱?有了坚实的质量管理的基础 国际化发展战略阶段 1998.12—— 多元化发展战略阶段 1991.12-1998.12(7年) 名牌战略阶段 1984.12-1991.12(7年) 把名牌扩展到国际市场（欧、美、中东……） 把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电……） 先把一个产品在国内做成名牌 第六页，共四十四页。 改革开放创业初期缺少的不是市场是好的产品 砸冰箱案例 零缺陷 有缺陷的冰箱 有缺陷的冰箱 3 1 2 海尔认为：中国改革开放初期缺少的不是市场空间，而是好的产品。供不应求并不能说明顾客喜欢你的产品，而是因为买不到，只好降低标准。当时许多厂家为了上产量，产品质量已经非常低劣。海尔坚持抓质量，获得中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌。 在80年代中国冰箱市场开始供大于求时，许多厂家纷纷降价并倒闭，而海尔产品由于满足了用户对质量的要求，销售却大幅提升。 优 砸的不是冰箱是质量意识 3/12 第七页，共四十四页。 兼并扩张缺少的不是资金是观念 休克鱼 1998年海尔兼并 海尔文化 激活休克鱼 1997年委托经营失败 1996年破产,注资 1998年海尔兼并原安徽合肥市黄山电子有限公司，靠注入海尔文化，而不是注入资金的方式激活“休克鱼”。 原黄山电子有限公司有46年历史，是国有企业，国家多次通过委托经营和破产的方式支持它，但由于观念没有转变，企业每况愈下。海尔兼并黄山后，把海尔的管理和文化观念输入这个企业，使它起死回生。 海尔用这种“文化注入”方式兼并盘活18个亏损企业 Haier Haier Haier Haier 5/12 第八页，共四十四页。 兼并扩张缺少的不是资金是观念 从罢工事件到当地产值第一大户 罢工事件实质是文化冲突，通过停产讨论，大部分员工接受了海尔文化，观念转变后，合肥海尔电子发展迅速，2002年成为当地产值排名第一的企业（48亿）这个事件被收入哈佛大学案例。 文化冲突 100%老 化试验 部分试验 质量 公开竞标 从关系户 中选择 分供方 多劳 多得 国有企业不干 活也要拿钱 激励 海尔文化 黄山文化 罢