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MRP 选购治理案例 案例 1： 国内某家大型成套设备制造商的生产主管谈到该企业生产过程时，提出存在以下问题。 “我们制造的零部件中超过 50％的都得延期完工。这样必定会延误最终交货期。” “我们得为那些延期交货的产品与未完工的产品供给更多地方存放。” “我们不得不延长打算预备期，生产车间、总装车间、关心生产部门务必提早 6 周安排生产打算与进展生产预备。” “总装车间常常等待，无人明白何时能完工交货。客户等得不耐烦，开头录消定单。” 这家企业为了使生产线不至于停产，尽量提早生产一些零部件， 以备急需。库房里很快就堆满了各类零部件。企业的生产资金奇缺。会计师觉察他们的流淌资金在半年中从 5000 万元急剧增加到 8000 万元。 他们大约有 20 多套产品在不全都的生产线上同时生产，总装这些产品需要的零部件，大局部已经备好，但是由于都缺少一二个小部件，因此还未完工。 提早—个多月加班生产出来的零部件，由于生产中临时不将要， 只得再存入生产库中，之因此加班突击把它们生产出来，是由于它们个缺件表中，属于已经误期的零件，实际上总装急需的零部件只是其中的很少一局部。尽管他们明白加班生产出来的的并非都是急需的，但他们不明白急需的是什么，除非在总装线上已经觉察的缺件。等列他们明白急需的是什么的时候，已经对最终交货期产生了影响。 “由于长期加班突击，生产工人极度疲乏。产品质量不稳固， 生产设备过了修理期而无法安排打算修理。带病运转的设备大量增加，修理工人务必增加。” 结果常常是这样的： 企业的经理得到报告，他们的生产力量不够．还需要增加的生产设备；流淌资金短缺，需要追加更多的资金：库房不够，需要建库房；生产人员短缺，需要增加娴熟生产工人；某某定单又得推迟交货，因延误交货期，客属取消了定货打算。 这种问题不仅仅是存在于中国的制造业企业，就连制造业兴旺的美国也存在同样的问题。 在我们的印象中，美国的大型制造企业或许都有雄厚的经济实力与高效的运作体系，怎么可能会消灭这样的问题? 二战以后，美国的制造企业称雄世界。但到70 年月末，这个国家的制造企业面临一种空前的危机，他们在一系列的市场竞争中败 给了日本！这里能够列出美国制造企业的一系列的败仗： 日本人买下了洛克菲勒中心；日本人买下了 CBS 公司〔美国哥伦比亚播送公司〕。在造船、钢铁、机械、晶体管 资料搜寻网收音 机、电视机、录像机、集成电路中的内存条等方面，日本人均占了上风。 甚至在美国人最为骄傲的汽车工业方而，日本也成为世界第一 〔1973 年起，日本的汽车出口量始终居于世界第一位，1979 年日本出口美国的汽车产量占日本全年汽车产量的 45%，1980 年日本成为世界汽车工业王国，该年度日本汽车产量为1，117 万辆，而美国只有 770 万辆，1983 年日本汽车产量稳固在 1，111 万辆，1984 年在美国的日本汽车有 180 万辆以上，而美国在日本的汽车只有2，400 辆〕。 美国人最为留意的微电子行业，也不得不求助于政府的贸易保护(1981 年日本在微电子芯片产量上超过了美国。) INTEL 公司是美国最好的集成电路生产商，在与日本 NEC 公司的竞争中被迫退出其最盈利的内存芯片的生产，而内存芯片原来是INTEL 制造并首先推向市场的。 美国解决问题的方案： 在早期，他们使用优先级法则来操纵生产活动。比方从工序时间动身，把工序时间中最少的松弛时间、最早交货时 间等参数，输入计算机中进展车间作业模拟，以观看哪一种方案最好。 60 年月，很多企业曾尝试使用“车间作业治理系统” 以期提高车间力量的利用率，解决“车间并没有完成应当完成的任务”、“车间设备工时利用率不高”、“车间作业负荷不均衡”、“车间力量不够”等问题。 车间作业负荷平衡及优化系统。在一段时间内，很多企业自己尝试开发实施一种旨在更好地利用车间力量负荷的应用系统。这种系统通过修改打算日期以保证均衡生产。 物料统管：即把物料选购、生产操纵、库存操纵与其他物料治理功能集中起来，形成—个统—治理的组织形式，作为上面所分析问题的解决方案。 后来的实践证明，这些方案都无法到达预期的目标。缘由在于这些方案的设计者没有真正生疏到：消灭问题的根源在于这些企业的打算问题。 绝大多数用来解决生产操纵问题的方法，都没有考虑到真正的问题是打算问题。 使用优先级法则来操纵生产活动的人们竞没有想到。在模拟中使用的交货时间到底是否有效?假设交货时间并不真正反映需求日期，这种模拟还有什么意义。 —些企业使用“生产作业治理系统”，是因“车间并没有完成应当完成的任务”、“车间设备工时利用率不高”、“车间作业负荷不均衡”、“车间力量不够”等表向现象误导了人们；实际上， 这些问题并非是车间工作人员的问题，而是由于打算安排无效， 他们根本不明白什么是应当完成的任务。