如何成为一名出色的管理人员.pptxVIP

第1页/共44页如何成为一名出色的管理人员第2页/共44页二、管理的五个难题1、个人利益与组织利益的结合因为个人利益与组织利益存在着矛盾性没有万全的解决方法，只有明智的选择而使二者平衡2、既要主动又要控制3、既要维护规章制度的严肃性，又要照顾个人需求原则性与灵活性问题规章制度符合大多数人的需求，但不能考虑个人需求4、平衡个人需求与集体准则之间的矛盾组织需求与个人愿望的矛盾产生于：（组织需要完美地体现功能的互补；而个人愿意与自己合得来的人）5、既要执行规范，又要改变规范?[应当是功能互补，而不是“优化组合”（气味相投）。个人必须服从集体准则。“我”和“我们”即个人与集体二者意思在相互变换第3页/共44页三、管理者的工作： 1、人事方面的活动激励和沟通培养人才2、工作方面的活动确定目标组织协调下属的活动（管理、督导、监督、指导）评定工作绩效第4页/共44页第二部分 管理的基本职能一、计划职能1、为什么要计划制定目标和确定达成目标的行动方案一个好的计划等于成功了一半，因为：机会与风险并存，通过计划可以降低风险，提高机会效益2、计划的基本原则（1）目标原则 由企业性质所决定的（盈利） 实现目标——依赖——员工努力 协调努力——依赖——计划 目标排序问题（2）领先原则 －其他职能的先导 计划确定－－目标和如何达成目标因此必须有：采用何种组织结构配备何种人员如何进行有效的督导采用何种控制标准（3）普遍性原则－－任何一级都要做计划（4）效率原则－－ 投入产出比第5页/共44页计 划→总 结周计划→周总结月计划→月总结年计划→年总结第6页/共44页例如：一个亏损企业，计划通过扩大批发业务和裁员来降低成本，会导致恐慌、怨恨和士气不振，结果降低员工的工作效率，使扭亏目标失败因此，计划的效率在于：计划对实现目标的贡献制定、执行计划的费用不能预见的后果的影响（5）层次性原则长期——中期——短期目标（自定）—战略（多产业渗透）—大小政策（做局）—程序和规划—方案和支持计划（技术、人员、设备）—预算（数值化计划）第7页/共44页（6）程序化原则－－按一定的程序进行（7）承诺原则－－－承诺任务、时间期限（8）灵活性原则－－在制定计划时要考虑弹 性，以减小未预料事件引起的损失（9）变换航道原则－－定期复核计划，进行必要修订；承诺时间越长，承诺任务越多，管理者分段核查越必要。如同航海家不断进行方位调整以期达到目标。第8页/共44页二、组织职能1、基本职能－－建立有效的分工协作体系具体表现为：（1）通过组织把任务和目标细分，以便执行（2）可明确规定每个人的任务与职责，便于负责（3）有助于说明职责——职权关系（4）促进合作与协调－人为地补偿任务分割后的联系（5）避免重复劳动，提高工作效率（6）有效地连接计划和执行－确保管理过程的连续性 和有机性（7）作为指导和控制的基础（8）发挥群体效力第9页/共44页2、基本原则2）分工原理目标原则任务专门化原则集中分散原则控制跨度原则授权原则例外原则直线——参谋原则1）职责与权利原理阶层制原则 维护管理的权威性，确保组织运行的有效性指令一元化原则责——权对等原则限定原则第10页/共44页（3）协调与交流原理官僚社会的特点：权租理论。一次次把自己的权利租给别人，自己一次次收取租金。把金字塔变成扁平型把权力放下去，但把责任担在自己身上。偶然性的，非常规性的文件参谋系统不能参与直线系统，否则只能导致管理的混乱 正规等级结构原则政策与程序原则非正式交流原则第11页/共44页三、控制职能 1、职责与权利原理A、阶层制原则，维护管理的权威性，确保组织运行的有效性B、指令一元化原则 C、责——权对等原则 D、限定原则第12页/共44页2、分工原理A、目标原则B、任务专门化原则C、集中分散原则D、控制跨度原则E、授权原则F、例外原则G、直线——参谋原则 第13页/共44页 3、协调与交流原理非正式交流原则政策与程序原则正规等级结构原则第14页/共44页三、控制职能 1、基本职能－将组织的活动维持在允许的限度内，其限度是由计划确定的，表达了人们的期望。控制的三个基本思想：1）抑制或限制2）指导或命令3）校对或检验墨菲定律：1）在没有控制时，一个问题能出多大就会出多大2）在有控制条件下，定律转化为：如果要出问题，肯定有一个问题严重得不堪设想；A、从来没有不偏不倚，矫枉必过正；B、事情一旦搞糟，以前所作努力会使事情变得更糟C、听之任之，事情只会更糟。D、必须处置在萌芽状态之中第15页/共44页2、控制要素1）可衡量性或可控制性－－标准问题2）度量特征的手段－－尺度问题3）比较评价的手段－－结果与标准的比较4）调整特征的手段－－增加与减少第16页/共44页3、控制的必要条件1）非个人的方法必须有明确的标准必须能够得到偏差的信息必