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干部梯队培养方案 华研科技后备干部培养计划 一、梯队建设纲要 1.梯队建设类别 1.1“一级梯队”：针对经理层的后备人选，即“核心人才梯队”。 1.2“二级梯队”：针对课长层的后备人选，即“关键人才梯队”。 1.3“三级梯队”：针对一线组长层的后备人选，即“骨干人才梯队”。 2.梯队建设目的 2.1基于各层次人才均有不确定性的“升离降调职”的设想，通过持续实施基于公司发展战略的内部培养计划，保障公司各梯队人才有效补充与有序更替，为组织发展实施“人才造血”机制。 2.2不断发掘有潜力人才、高价值人才，即高绩效人才。 2.3规范后备干部梯队的培养机制，指导解决发掘、培养新干部的问题。 3.梯队建设原则 3.1选有所用原则：被确定的梯队人员，给予明确的“副职挂职”，如一级梯队“xx副经理”、二级梯队“xx副课长”、三级梯队“XX副班长”等。 3.2持续循环原则：储备干部培养工作每年至少开展一次，保证优秀人才源源不断。 3.3共同培育原则：人资课长制定培养方案，各部门作为人才培养基地共同培育。 3.4人才共享原则：梯队人才内部共享，人事行政课统筹后备人才任用。 3.5梯队培养原则：遵循由低到高、逐层递进培养原则；禁止跨级越级任用。 4.职责分工 4.1人资：后备干部培养方案规划、流程设计，培养预算规划，组织实施梯队干部培养工作。 4.2各部：所在部门梯队干部培养，配合人资行政课实施相关人才培养工作。 二、梯队建设程序 1.学习参考：梯队甄选战略地图。 2.梯队后备干部选拔标准： 2.1华研干部四力：决策力、执行力、理解力、人际连接力。 2.2华研干部九条：正直、格局、创造；激情、能力、责任；进取、潜力、敬业。 2.3公司绩考被评A级的有优先提名权。 3.甄选程序 3.1【报名】个人报名与部门推荐均可（绩优为先），人数不限，当部门后备人选不足时基础标准时，可考虑从外部引进。报名人填写《华研科技后备梯队推荐表》，提交至人力资源课长。 3.2【初选】为确保培养工作规范化和标准化，甄选程序根据梯队特点设计如下： 3.2.1资格筛选：人资课长对报名人/被提名人作基本资格条件筛选。 3.2.2集体评议：筛选合格，由人资牵头、部门参与，召开集体评议。 3.2.3潜质考核：评议合格，针对入选梯队干部组织潜质考核，具体为： 3.2.3 后备梯队选拔程序 3.2.3.1 核心干部选拔 核心干部将进行“专家面谈”考核。人力资源经理、公司副总经理和总裁将分别实施考评学习参考。 3.2.3.2 关键干部选拔 关键干部将进行无领导小组讨论，题目抽签，人力资源课长和部门经理将共同考评。 3.2.3.3 骨干干部选拔 骨干干部将进行“结构化面试”和“情景面试”。题目将由人力资源课长设计并考评。 3.2.3.4 其他考试 根据需要，将实施职业性向测试。需要寻求集团人力资源测评技术支持。 3.3 复选 经过初选合格后，进入复选程序。 3.3.1 核心干部复选 核心干部将进行高层领导诫勉面谈，即总裁对话面谈。 3.3.2 关键干部复选 关键干部将进行部门经理面谈、人力资源课长面谈和人力资源经理面谈。 3.4 公示 复选合格后，对合格候选人进行公示，公示时间为一周。 3.5 结果 公示批准后的各梯次后备干部正式进入储备干部库。 四、培养实施 1、培养原则 1.1 人力资源部将根据层级区别，由低级向高级递进，制定系统性总体培养计划。 1.2 人力资源部和各部门将采取分工协作的方式来实施培养计划。 2、实施方式 2.1 培养方式 制定以教育培训（Training）、个人提高（Self-Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task Assignment）为核心环节的后备干部培养体系。 2.2 培养内容 2.2.1 共性需求 公司安排的培养内容包括管理基础知识和管理技能，如自我管理、管理他人、管理团队和管理工作等。 2.2.2 个性需求 个人选择的培养内容包括业务能力短板和管理实务操作，如项目管理、成本管理、品质管理等。 2.2.3 社会组织 社会培训机构、专业序列培训和学历提升培训等。 3、过程管控 3.1 沟通机制 加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧。 3.2 反馈机制 及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管。 3.3 考核机制 实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励，对表现一般者给予相应要求和压力。 4、培养考核 4.1 考核指标 考核指标包括专业知识（50分）、工作能力（30分）和职业素质（20分）。 4.2 考核数据记录 分教育培训、个人提高、导师辅导和行动学习四大培养内容。每大类根据实际培养情况进行细分，例如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰