IBM项目管理案例分析.ppt

第十三章IBM工程管理案例分析;In support of our market-driven strategy, IBM will manage its business as a project-based business. Projects are the means by which we will create solutions to satisfy specific client needs. The corporation will fully apply and integrate project management into all core business processes and systems. - Accepted by IBM Corporate Executive Committee On November 19. 1996 ;IBM关于工程管理的观点;;; IBM工程管理内容——结构; IBM工程管理内容 ——工程管理体系的演化 ;抉择阶段 商业战略上，依托IBM 全线产品，强调客户需求，提供全面解决方案 内部资源整合优化，开始筹建效劳专技术团队——IBM 全球效劳部〔1995年成立〕 工程管理体系，尝试在个别工程中实施工程管理，无全工程管理和方法论 战略调整方向，把效劳业务当做新的成长型业务来开展.;转型阶段 商业策略上，正式确定通过提供IT效劳作为针对客户的破冰船. 内部资源整合优化上，创立矩阵型组织结构，迅速扩大效劳部规模，收购普华永道参谋咨询部，并与全球效劳部合并. 工程管理体系上，PMCOE的成立，WWPMM的诞生，三级工程管理结构，专业化的工程经理资源输出. 战略革新上，提出了全球范围下工程管理的概念.;全新阶段 商业策略上，强调投资回报率〔ROI〕，强调产品线和效劳线的最盈利组合. 内部资源整合优化上，在全球的核心业务区域设立执行中心，进一步淘汰低利润业务和加快软件业务和业务流程外包领域的并购，提升适应快速变化的市场和客户需求的能力. 工程管理体系建设上，培养专业化的工程经理队伍，推出组织级的工程管理工具Rational Jazz (Rational Team Concert). 战略创新上，提出全球范围下的工程整合管理.;IBM转型为一个基于工程的企业。 企业业务工程化的程度用组织工程管理成熟度模型论来衡量。 工程管理成熟度模型包括7个核心要素〔上图〕;IBM工程办公室的三种形态 工程管理卓越中心〔PMCOE〕 工程质量保证〔PQA〕 狭义工程管理办公室〔PMO〕; 工程管理卓越中心〔PMCOE〕 提供宏观意义上的战略规划和参谋咨询效劳； 建立工程管理方法论； 组建工程经理团队； 总结经验教训。;质量保证小组〔PQA〕 工程质量保证小组是在IBM的全球效劳部在推广IBM工程管理体系中确保工程能正常启动、有序执行、如期验收和最终收尾的一个团队，是实践活动总结出的一个经验。;狭义工程管理办公室〔PMO〕 狭义工程管理办公室是各事业部进行工程管理的效劳性组织。; IBM的狭义PMO分类; PMO支持的工程因素〔6大块〕;工程文化方面：包括原那么、信念、期望、愿景、使命、目标、目标、行动方案、关键成功因素、策略、持续的工程改进、投资、奖励、通讯、政策、态度和行为等。 方法论方面：包括方法、规格、输出、程序、技术、标准、指引和控制等。 技术方面：包括工具、工具类、平台、标准、协议、架构和物理环境等。;组织方面：包括角色、任务和责任、正式和非正式结构、资源和资源分配、支援人员效劳和系等。 技巧方面：包括经验、方法训练、技术训练、管理教育、在职培训和学习曲线等。 测量方面：包括工作产品、质量、时间、效率、本钱、冲击、缺陷、投资回报率、价值和满意度等。; WWPMM的历史 WWPMM的组成元素 WWPMM的实践;WWPMM的历史 ;WWPMM的核心组成元素 ;工作领域〔知识域〕：13个子领域;工作模式 WWPMM7大类工作模式〔定义、规划、启动、控制、交付、异常和收尾〕与工程生命周期各阶段的对应关系;工作产品;WWPMM的实践 ; IBM工程管理内容——全球工程管理方法论〔WWPMM〕;工程管理成熟度指南 〔PMPMG〕;PMPMG的五个级别 ;起始级 不存在也不使用工程管理技术。 ?实施级 开始使用一些根本的工程管理技术，但是不频繁也不一致。工程管理技术还处于开展阶段。 ?功能级 工程管理技术相当健壮，而且已经完全功能化。工程过程标准化和一致化。 ?组合级 工程管理技术相当健壮，而且已经完全功能化。工程管理技术与可预见的结果进行整合和一致执行。 全球级 工程管理技术上升为全球级并构建出了最正确实践。反响用于持续性的过程改进和超前方案。;IBM工程管理流程 〔PPM〕